我們的時代，波瀾壯闊與混沌失序交織，商業(yè)模式不斷被重塑，產(chǎn)業(yè)迭代層出不窮，新物種不斷衍生，恰恰印證了美國前總統(tǒng)托馬斯·杰斐遜的深刻洞察。

致力于加速獨角獸成長、助攻傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的國內(nèi)一線商業(yè)生態(tài)平臺——天九共享，已穩(wěn)穩(wěn)地騎在了時代的背上。

創(chuàng)業(yè)九死一生，企業(yè)活下來是小概率事件，如何大浪淘沙?天九共享集團董事局主席盧俊卿有四個衡量標尺，“團隊是第一位的;然后選擇一個好的賽道;再者是商業(yè)模式;最后是盈利模式，只要有了前三者，盈利模式很容易被探索出來”。

盧俊卿進而將四個標尺提煉為創(chuàng)新能力與市場，劃分為四個象限。第一象限是創(chuàng)新與市場都不出色的企業(yè)，第二象限是創(chuàng)新一般但市場尚可的企業(yè)，這兩類企業(yè)均不納入天九共享的視線。第三象限是創(chuàng)新突出但市場欠佳的企業(yè)，這才是天九共享看重的潛力股，以優(yōu)勢資源給予扶持，最終質(zhì)變?yōu)榈谒南笙薜钠髽I(yè)，創(chuàng)新與市場兼具，成為領跑者。

“創(chuàng)新突出但市場欠佳”是第三象限企業(yè)的一個發(fā)展狀態(tài)，他們已經(jīng)度過了“摸著石頭過河”的混沌期，已經(jīng)論證了自我的創(chuàng)業(yè)能力，亟需尋求突破口實現(xiàn)爆發(fā)式增長。

此景此時，天九共享恰到好處的介入了。

天九共享設計的抱團3.0發(fā)展模式，能夠激活共同體中的機體，相互賦能，實現(xiàn)共贏。對于抱團3.0，盧俊卿有一個形象的解釋，“抱團1.0是靠親朋好友所代表的小圈子抱團;抱團2.0是靠商會、協(xié)會及其他社會組織為代表的中圈子抱團;而抱團3.0則是靠大數(shù)據(jù)平臺抱團。好比井水資源、江河資源、汪洋資源的層層遞進。”

以大數(shù)據(jù)為依托，天九共享匯聚了海量資本、海量人脈和海量項目，這些資源能夠自由流動、智能組合。同時，天九共享將全國市場劃分為900個扁平化區(qū)域，在每個區(qū)域都擁有優(yōu)質(zhì)企業(yè)家資源，他們具備熟悉本地市場、消費行為、用戶習慣的天然優(yōu)勢。天九共享將這些企業(yè)看作本地化的大數(shù)據(jù)樞紐，解決了信息不對稱與信息盲區(qū)的難題。通過抱團共享，讓企業(yè)成本大幅降低，效率指數(shù)級大幅增長，實現(xiàn)閃電式擴張，迅速占領全國市場，螞蟻變大象。

如何讓生意越來越好，創(chuàng)新與抱團是兩條選擇路徑。以創(chuàng)新為利刃，能夠從舊經(jīng)濟轉(zhuǎn)型新經(jīng)濟，從而找到新動能，但是，知易行難，成功的企業(yè)鳳毛麟角，只有20%，剩余80%的企業(yè)無法通過創(chuàng)新建立護城河，對于他們，最有可能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的方式是通過抱團激活存量發(fā)展增量。

例如定位中國男士定制服裝的漢邦剪裁，加入天九共享平臺前，通過三年多的發(fā)展僅在北京布局4家店，A輪融資估值5000萬元，還是小而美的匠人。2016年12月進駐天九共享獨角獸企業(yè)加速器，天九共享的平臺為其提供豐厚的資本支持，同時挖掘平臺人脈資源，推薦漢邦剪裁為30多位前總統(tǒng)、前總理量身裁衣，品牌美譽度和知名度陡升。經(jīng)過短短一年的賦能，其全國線下簽約門店已經(jīng)增加到128家，截止目前，估值已超過10億元，匠人變巨人。

還有同樣是傳統(tǒng)行業(yè)的樂享果玩，憑借其“一年開花結(jié)果，收益前置”的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)模式，擊中了天九共享的 “賦能心智”。通過抱團聯(lián)營加速，果園迅猛擴張，樂享果玩與全國17個省上百家企業(yè)開展合作，服務百畝以上園區(qū)200多家，自有示范基地5100畝，運營團隊輻射全國。

天九共享平臺上出現(xiàn)的利益相關者數(shù)量巨多、類型復雜，為了保證他們的平穩(wěn)運轉(zhuǎn)，天九共享建立企業(yè)與企業(yè)合作的信任機制，為創(chuàng)業(yè)者和投資方提供共享平臺和優(yōu)質(zhì)項目，并通過安全投資保障模式為投資者建起牢固防火墻;為投資者打造投資組合，以分散風險。

所說即所見，所見即所得。天九共享所開拓的“抱團3.0時代”卻早已到來，未來，一大批獨角獸與準獨角獸企業(yè)正大踏步而來。

(新媒體責編：syhz0808)