公司原本經(jīng)營良好，擴(kuò)大規(guī)模后旋即陷入虧損狀態(tài)，甚至規(guī)模數(shù)倍于之前，但營收卻不及當(dāng)初，經(jīng)紀(jì)人也頻頻離職，門店運營步履維艱……這是德佑店東老唐當(dāng)前的困境，也是很多單體商業(yè)會面臨的規(guī)模擴(kuò)張陷阱。

該怎么破解?

商業(yè)世界，成功的企業(yè)一般都有各自致勝的秘訣，但失敗的案例卻總有著驚人的相似之處。因此無數(shù)商業(yè)領(lǐng)袖才會諄諄教誨后來者，“失敗的教訓(xùn)要比成功的經(jīng)驗更值得學(xué)。”

對于老唐的難題，我們應(yīng)該一事一議給出針對解;同時也應(yīng)該抽象出共性，提煉能跨企業(yè)甚至跨行業(yè)應(yīng)用的一般解。而這就是德佑《勇哥有約》升級版，《勇哥私董會》2021年第一期要實現(xiàn)的目標(biāo)。

為此，德佑總經(jīng)理劉勇請來了兩位“幫手”——10年行業(yè)老兵、去年門店業(yè)績超1800萬的店東李維嘉，和勤奮好學(xué)成長速度極快、去年成交單量天津第一的店東李安，共同為老唐紓困，同時也為破解規(guī)模擴(kuò)張帶來的經(jīng)營虧損提供新解題思路。

擴(kuò)大規(guī)模需三思而行

老唐2015年大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入了房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)，憑借著聰明好學(xué)和拼搏努力，很快就成為了公司業(yè)績第一名。2017年老唐創(chuàng)業(yè)有了自己的門店，2018年投資德佑。靠著自己的努力與德佑的賦能，他的門店業(yè)績很快就在當(dāng)?shù)孛�列前茅，門店經(jīng)紀(jì)人數(shù)量也快速增長到了15人。

看著門店迅猛的發(fā)展速度，老唐動了擴(kuò)規(guī)模的念頭。

但在同行李安看來，此時卻并非門店裂變的好時機(jī)。 “開新店就是要把老店成功的模式復(fù)制一遍，其中的關(guān)鍵就是要培養(yǎng)足夠多的M(管理型經(jīng)紀(jì)人，既做業(yè)務(wù)也帶團(tuán)隊，既拿個人提成也享受團(tuán)隊分傭)，靠M去復(fù)制成功經(jīng)驗。” 在他看來，老唐此時開新店過于盲目，因為他門店的成熟經(jīng)紀(jì)人太少，而新人占比過高，架構(gòu)不完整，管理層不明確。

李安進(jìn)一步總結(jié)出了新人過多，會導(dǎo)致的問題：1、門店難以正常運行，起不到互助作用，2、因為缺少開單，店面氛圍不佳;3、新人太多，分工會出問題。“一般來說，新人負(fù)責(zé)錄入房源等角色性工作，老人負(fù)責(zé)成交，然后給新人分傭。在業(yè)務(wù)類型上，新人做租賃和新房業(yè)務(wù)更容易上手，而老人更關(guān)注二手房業(yè)務(wù)。如果新人過多，就無法采取這樣的分工。”

為了彌補(bǔ)M的缺失，老唐從外部聘請了一位商圈經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)新店的運營，然后讓商圈經(jīng)理執(zhí)行老店的規(guī)則和制度，希望以此復(fù)制老店的成功。但這家店卻很不成功，陷入持續(xù)虧損。“只執(zhí)行規(guī)則和制度是不行的，缺少日常培訓(xùn)和賦能。說白了，這樣的新店很難復(fù)制老店的成功經(jīng)驗。”李安分析道。

在開新店之前，因為老店經(jīng)營業(yè)績好，所以老唐的三個朋友想入股新店，但不參與門店經(jīng)營。礙于面子，老唐接受了這筆純財務(wù)投資。

但對此，李維嘉也有不同看法。“這也不太合適，三個陸續(xù)進(jìn)入的合伙人沒有分工。對于開新店而言，能在經(jīng)營上帶來貢獻(xiàn)比純投資重要得多，而最有效的貢獻(xiàn)就是有能力培養(yǎng)出3個以上的M。”他認(rèn)為，開新店的前提條件就是最少3個M加5個成熟經(jīng)紀(jì)人。“但很多經(jīng)紀(jì)人不愿意做M，根本原因是M招不來人，留不住人。為此我們成立一個5人HRBP團(tuán)隊，專門負(fù)責(zé)招人，而且借助德佑的經(jīng)紀(jì)人培養(yǎng)基礎(chǔ)設(shè)施搭建了自己的新人培養(yǎng)體系，幫助M培養(yǎng)新人。”

沒有足夠的M和成熟經(jīng)紀(jì)人，但卻拿了大筆資金，老唐在兩個兩兩相隔平均5公里以上的熱門商圈開了兩家大店。結(jié)果可想而知，必定投入越大虧損越大。

“這里面還有一個重要的戰(zhàn)略錯誤，就是三家店相隔太遠(yuǎn)，彼此之間無法聯(lián)動。這對于本就人才儲備不足的公司而言，更是雪上加霜。而老唐抽調(diào)老店的成熟經(jīng)紀(jì)人去支援新店，導(dǎo)致寶貴的人才資源進(jìn)一步分散化，老店也就跟著出現(xiàn)了問題。”在李維嘉看來，這就是老唐老店也出現(xiàn)虧損，整體三家店業(yè)績還不如原來一家店的重要原因。

但以上這些過失并不是最致命的，因為這些都是一一對應(yīng)的因果關(guān)系，注意到了及時改正就能規(guī)避。而真正致命的問題，其實出在績效上。

績效是壓艙石，切忌“想動就動”

劉勇認(rèn)為，績效制定的首要原則是穩(wěn)定。“一年之內(nèi)盡量不要調(diào)整，2-3年后可以微調(diào)。與此同時，應(yīng)結(jié)合激勵方案，讓團(tuán)隊對績效有些新鮮感。”

1998年華為引入IBM全套管理制度的時候，任正非也說過相似的話：“必要的時候，要削足以適履，誰有反對意見誰就下崗。前兩三年要僵化地遵守，以理解消化為主，兩三年后才允許有適當(dāng)改進(jìn)。”

正是任正非對于制度穩(wěn)定性堅如磐石的戰(zhàn)略決心，才讓華為從一家仿制類的生產(chǎn)型企業(yè)，進(jìn)化成了全球領(lǐng)先的創(chuàng)新型科技企業(yè)。可見制度的穩(wěn)定性，對于一家企業(yè)的重要性。

對于經(jīng)紀(jì)門店，績效制度就是最核心的制度，而且績效牽一發(fā)而動全身的特性，決定績效制度一旦出問題，必定就是系統(tǒng)性的災(zāi)難，無法通過改變一個參數(shù)就解決問題。因此績效問題才是最致命，且最具通用性價值的。

老唐的問題就出在，頻繁改動績效制度，導(dǎo)致原本成熟的經(jīng)紀(jì)人大量流失。“因為績效的頻繁變動，會讓員工對公司失去信任，導(dǎo)致軍心渙散。”李安總結(jié)道。

因為經(jīng)營情況愈發(fā)糟糕，因此老唐后期所幸就出臺了一系列績效制度，僅新人的薪酬制度就出了4個選項。“規(guī)章制度太多，就等于沒有制度。”李維嘉說道。

除了穩(wěn)定外，好的績效制度應(yīng)該是怎么樣的?

在李安看來，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的完美績效制度，要因地制宜，能做到“適合自己、穩(wěn)定、大家滿意”就是好的績效。另外，績效制度的本質(zhì)就是平衡，而標(biāo)尺就是要激勵經(jīng)紀(jì)人努力的行為，而不是由運氣得來的成果。

具體實施的時候，李安把門店的成員分成了新經(jīng)紀(jì)人、成熟經(jīng)紀(jì)人、M和商圈經(jīng)理4個角色，分別制定針對性的績效制度：

對于新人，薪酬為無責(zé)底薪+量化任務(wù)的績效獎金+較低比例的成交提成。因為新人剛開始很難開單，這樣既能保障其剛開始能有收入，而且刺激其完成任務(wù)快速增長能力，同時低提成比例也能平衡成熟經(jīng)紀(jì)人的情緒。3個月后，新人初步成熟后，就可以在低底薪+高提傭率，與高底薪+中等提傭率之間選擇，保證其能根據(jù)實際情況平穩(wěn)過渡。

對于成熟經(jīng)紀(jì)人，就不再有底薪，但是有一個相對高的提傭比例。而且業(yè)績分檔，每月達(dá)到一定業(yè)績額，就能拿到更高比例的傭金比例。因為成熟經(jīng)紀(jì)人已經(jīng)能穩(wěn)定開單，對其而言傭金的激勵價值要更大。

但劉勇提醒，階梯式的提傭在激勵效果上存在天花板，長期來看，門店需要在晉升制度上做好設(shè)計，優(yōu)秀的經(jīng)紀(jì)人要有成為合伙人的上升通道，能夠享受整個門店利潤，才能長久留下來。

對于M而言，除了個人提成，團(tuán)隊分傭外，李安每個月還會按業(yè)績情況給其分配一定的貝殼幣(可以用來在貝殼平臺上獲取商機(jī))。因此除了激勵，李安還給了M更多資源傾斜，幫助其獲得更多管理抓手，從而讓M打造自己的團(tuán)隊正向發(fā)展循環(huán)。

到了商圈經(jīng)理層級，就不再需要做業(yè)務(wù)了，而是主要管理門店，因此其拿的是整個門店的業(yè)績分傭。同時為了激勵商圈經(jīng)理，李安還設(shè)置了高底薪，而且是分階梯的，門店業(yè)績完成的越多，除了一定比例的分傭，還能拿到更多的底薪。

對于李安而言，這樣的績效制度是目前最適合自己當(dāng)前狀況的。但隨著團(tuán)隊情況的變化，他也會對績效制度做出微調(diào)，但不會大改。“績效設(shè)立的原則，就是要讓前20%的人滿意，讓中間40%努力，讓新人能生存下去。”

績效不是誘餌，績效設(shè)定需前期測算

分享李安的績效制度，不是為了讓大家照著學(xué)，因為這個大概率只適合他的團(tuán)隊。而是讓大家學(xué)習(xí)其中的思路，即績效要能對不同的人都起到激勵效果，而且對于核心的人員一定要有長效的激勵設(shè)計。

但怎么才能設(shè)計出適合自己的績效制度，李維嘉的思路很明確，就是好的績效都是反復(fù)測算出來的。比如上面提到的新人薪酬，包括無責(zé)底薪+量化任務(wù)的績效獎金+提傭，但底薪給多少新人才不易流失?績效獎金要怎么設(shè)置才能引導(dǎo)新人最快速的學(xué)習(xí)成長?提傭比例定多高才能達(dá)到最好的平衡?

“新人大概率是無法給公司賺錢的，我們的核心目標(biāo)就是能高成功率的培養(yǎng)出更多成熟經(jīng)紀(jì)人。”因此李維嘉還要考慮，如何調(diào)配三項指標(biāo)，才能既不大幅增加門店的財務(wù)成本，又能最大化地實現(xiàn)留人、培養(yǎng)人、激發(fā)人的目標(biāo)。

別無他法，只能不斷測算，最終調(diào)試出相對有效的績效制度。對于成熟經(jīng)紀(jì)人、M、商圈經(jīng)理的績效設(shè)計，也是相同的思路。

“績效調(diào)整一定要有目的，并且要經(jīng)過測算，才會有的放矢，才能達(dá)成目標(biāo)結(jié)果。”同時劉勇也指出，“千萬別靠高績效去吸引人才，長期來看，這不是良性競爭，用高提成招來的人也會因為高提成而離開。而幫助經(jīng)紀(jì)人獲得成長，讓他們更容易開單，有更好的發(fā)展機(jī)會，才能真正留住人。”

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