根據(jù)十一師關(guān)于建立“四項經(jīng)濟(jì)工作”指揮部工作機(jī)制的決策部署，為進(jìn)一步鞏固延伸“自然生長法”理念，以考核加壓激勵經(jīng)營思維、領(lǐng)導(dǎo)方法及管理模式發(fā)生“質(zhì)”變，積極營造要我干為我要干的干事氛圍，追趕年度預(yù)指標(biāo)差額的總思路。北新路橋集團(tuán)西安分公司就督促本級及下屬各單位及時建立本級指揮部，結(jié)合預(yù)指標(biāo)差額及經(jīng)營管理層人員實際，迅速明確指揮部成員及責(zé)任分工，“精準(zhǔn)”制定落實年度任務(wù)追趕的措施進(jìn)行了安排部署。

深入領(lǐng)會理解“政策經(jīng)”，把握提質(zhì)增效意圖

根據(jù)文件要求，分公司認(rèn)真研究，迅速明確了指揮部工作機(jī)制主旨，在落實機(jī)制建設(shè)過程中，堅持以構(gòu)建橫向覆蓋經(jīng)營管理層，縱向貫穿基層項目部分層分級考核體系為“抓手”，深入貫徹“承攬為要、管理為要、清收為要、效益為要”4項核心，及時搭建起了適應(yīng)考核、適用管理、適和執(zhí)行的扁平化管理機(jī)制，通過責(zé)任壓緊壓實及任務(wù)值的細(xì)化分解明確工作指向，增強(qiáng)執(zhí)行力度，提升落實質(zhì)效。

牽緊績效考核“牛鼻子”，持續(xù)明確工作職責(zé)

分公司在認(rèn)真領(lǐng)悟建立指揮部工作機(jī)制主旨的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格遵循“競爭、比選、自然增長”的原則，圍繞年度任務(wù)指標(biāo)的達(dá)成，進(jìn)一步壓實各層級高管，特別是副職領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。在實施過程中，突出個人自薦、適崗競爭，以績效考核制度為依托，強(qiáng)化實績導(dǎo)向，通過拉開系數(shù)權(quán)重及薪酬方面的差距，激勵其發(fā)揮在各自職能領(lǐng)域作用的緊迫感和責(zé)任感，不斷增強(qiáng)其干事創(chuàng)業(yè)主動意愿，徹底破除“責(zé)不在我”“守攤子、混日子”的事業(yè)觀。目前，分公司機(jī)關(guān)及下屬項目部已按照文件要求成立了承攬(銷售)、“兩金”清收、營業(yè)收入、營收利潤4個指揮部，由各層級分管副職領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任指揮長、副指揮長，并將相關(guān)職能部門納入到指揮部架構(gòu)及考核體系中，全力配合落實預(yù)指標(biāo)差額的追補(bǔ)趕超。

細(xì)化指標(biāo)分解“精準(zhǔn)值”，推動工作落實落地

按照分層分級考核以及人人自我認(rèn)領(lǐng)、自我實現(xiàn)，全員自然生產(chǎn)的理念，分公司根據(jù)下達(dá)的年度指標(biāo)及完成差額，對各項核心經(jīng)濟(jì)指標(biāo)再次進(jìn)行細(xì)化和分解，結(jié)合個人申領(lǐng)情況完成了精準(zhǔn)“賦值”，明確了各層級在本年度剩余時間需要完成的指標(biāo)額，這也為進(jìn)一步完善各層級及個人任務(wù)清單及實現(xiàn)路徑提供了依據(jù)，有利于引導(dǎo)其根據(jù)本級擁有的職責(zé)、權(quán)限及資源等優(yōu)勢條件，及時找準(zhǔn)后續(xù)工作的著力點、側(cè)重點、增長點和突破點，將指標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層級加壓奮進(jìn)的“動力源”。同時，借助體系建立，有效強(qiáng)化分公司兩級各指揮部縱向間的協(xié)調(diào)溝通，利于及時摸清掌握階段進(jìn)展、制定措施，逐步形成“總調(diào)度、牽頭抓、合力攻、分類推、綜合考、聯(lián)合戰(zhàn)”的工作模式。(文/張楊)

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