當(dāng)談到創(chuàng)業(yè)的「九死一生」，你在談?wù)撌裁?是分母中的失敗者，分子上的成功者，還是千百分之一的成功幾率?

柒小佰CEO郭晶晶告訴我們，「九死一生」還有另一種解讀：同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，歷經(jīng)「九死」，終離「一生」邁近了一小步。

今天分享的故事，是如何掉到一個(gè)坑里再爬出來(lái)。

我們算是死過(guò)幾次的團(tuán)隊(duì)了，經(jīng)歷過(guò)大風(fēng)大浪，趕過(guò)行業(yè)熱點(diǎn)，拿過(guò)比較大的錢，也做過(guò)很多比較有挑戰(zhàn)的產(chǎn)品。重新回來(lái)看創(chuàng)業(yè)、公司經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，覺(jué)得就是一件很小的事情：如何做好一個(gè)極致的產(chǎn)品。

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視野之外的對(duì)手是最致命的

我們公司叫柒小佰，英文名700Kids，前身是700BIKE，2014年開(kāi)始做城市智能自行車，現(xiàn)在開(kāi)始轉(zhuǎn)向新賽道，到消費(fèi)升級(jí)下的兒童運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。

2014年是一個(gè)特別的節(jié)點(diǎn)，有4個(gè)大風(fēng)口幾乎同時(shí)集中：智慧城市;運(yùn)動(dòng)健康;智能硬件;城市出行。

而我們選了4個(gè)大風(fēng)口之間的一個(gè)交集產(chǎn)品：城市自行車。

我們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)市場(chǎng)70%以上高端自行車產(chǎn)品是山地自行車，但山地自行車99%的使用場(chǎng)景是城市(山馬黨)。說(shuō)明，城市自行車需要一款真正的好產(chǎn)品。

我們就做了一個(gè)系列，「銀河」折疊自行車，和「后街」輕運(yùn)動(dòng)自行車，2015年底發(fā)布。每輛車上不僅做到了行業(yè)最領(lǐng)先的技術(shù)，還加上了智能的部分——表頭的OLED屏有定位系統(tǒng)、通信系統(tǒng)、各種感應(yīng)器，感應(yīng)整個(gè)騎行過(guò)程和身體的運(yùn)動(dòng)數(shù)據(jù)。集合科技與美感。

其實(shí)這是一件非常難的事情，相當(dāng)于做了一款最優(yōu)秀的城市自行車，又做了一個(gè)運(yùn)動(dòng)手表，還要把兩者完美結(jié)合。這對(duì)定位邏輯的算法和整個(gè)金屬工藝的加工要求都非常高。

2016年，正風(fēng)生水起開(kāi)發(fā)下一代產(chǎn)品的時(shí)候，我們碰到了一個(gè)事件，一個(gè)沒(méi)有預(yù)料到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——共享單車。

我們一直認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是你的成本900塊，對(duì)方成本800塊;你賣到1999，對(duì)手賣到999。直到碰到1塊錢包月的玩家。

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頂尖技術(shù)拯救不了失敗的產(chǎn)品定義

行業(yè)變了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變了，我們面臨2個(gè)選擇：1.參戰(zhàn)，直接做共享單車;2.加入他們。

在一個(gè)漫長(zhǎng)又緊湊的故事以后，我們選擇了和ofo合作。ofo整個(gè)curve系列的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品定義，都是由我們團(tuán)隊(duì)做的。我們沒(méi)有工廠，但依靠對(duì)供應(yīng)鏈的管理，半年做了100萬(wàn)臺(tái)共享單車，5~6個(gè)億的流水。

2017年下半年，我們發(fā)現(xiàn)，我們的發(fā)展不應(yīng)該只是在做這件事的。

流水再大，品牌價(jià)值和公司價(jià)值在哪里?這條路走不通，賽道已經(jīng)發(fā)生變化。

決定切換賽道時(shí)是最痛苦的，信心真的到了低谷，覺(jué)得做爆款產(chǎn)品簡(jiǎn)直太難。如果公司沒(méi)錢，直接結(jié)束就好，但當(dāng)時(shí)手上還有一些錢，必須有個(gè)東山再起的機(jī)會(huì)。

產(chǎn)品定義失敗的打擊非常深層，你對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)、行業(yè)的判斷都會(huì)糾結(jié)�；仡^看，你付出所有，找行業(yè)最頂尖的人，攻克了技術(shù)難關(guān)、材料難關(guān)，把一個(gè)不可能實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品量產(chǎn)化，但因?yàn)楫a(chǎn)品定義的錯(cuò)誤，導(dǎo)致所有付出全是白費(fèi)!

這時(shí)我們看到了谷倉(cāng)洪老師的那本書(shū)《生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》，如獲珍寶。就非常有感觸地參加了谷倉(cāng)產(chǎn)品營(yíng)第一期課程。

上完第一次課，就知道了新的產(chǎn)品模式在哪里。我們和小米一起成立了新的生態(tài)鏈公司，即柒小佰，致力于兒童運(yùn)動(dòng)和出行的新產(chǎn)品公司。

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調(diào)轉(zhuǎn)船頭，打造單款爆品

選擇兒童市場(chǎng)，怎么切入?怎么保證這個(gè)方向在下一個(gè)3年、5年，不會(huì)被另外一個(gè)「共享童車」的事情再打斷?這需要更深的思考。

分解產(chǎn)業(yè)格局，發(fā)現(xiàn)6歲以下兒童市場(chǎng)歸根到底是3大板塊：

1.成長(zhǎng)板塊，即吃喝喂養(yǎng)，奶粉、尿不濕這些。它是高頻剛需領(lǐng)域，所以有很多強(qiáng)品牌，格局明確。初創(chuàng)公司需要謹(jǐn)慎進(jìn)入，否則進(jìn)去以后分分鐘被團(tuán)滅;

2.教育板塊，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)小區(qū)周邊越來(lái)越多的店鋪?zhàn)兂山逃龣C(jī)構(gòu)。我們判斷這個(gè)板塊將來(lái)是有模式創(chuàng)新的，但它需要教育的高專業(yè)度備書(shū)，我們不具備;

3.運(yùn)動(dòng)板塊。也就是兒童玩樂(lè)，這是一個(gè)相對(duì)無(wú)序市場(chǎng)，典型「螞蟻市場(chǎng)」，沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)品牌。兒童運(yùn)動(dòng)風(fēng)潮肉眼可見(jiàn)，是我們?cè)俅蝿?chuàng)業(yè)最佳的切入點(diǎn)。

看好板塊以后，除了戰(zhàn)略上的自信，還要有戰(zhàn)術(shù)上的自問(wèn)：如果這個(gè)市場(chǎng)很好很大，憑什么成功的會(huì)是我們?

從小米開(kāi)始做生態(tài)鏈的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)硬件市場(chǎng)有個(gè)大機(jī)會(huì)，叫「好產(chǎn)品+大流量=爆款」，甚至單品爆款。

做單品爆款，是個(gè)硬件產(chǎn)品公司求之不得的事情。SKU少，單品做到一定數(shù)量級(jí)，成本會(huì)下降，良品率越來(lái)越穩(wěn)定，迭代參考數(shù)據(jù)精準(zhǔn)，邊際效應(yīng)的數(shù)據(jù)越來(lái)越好。

那么爆款怎么產(chǎn)生?淘寶、天貓上，我們想象的一些產(chǎn)品創(chuàng)新都能找到原型，但賣得不好，因?yàn)闆](méi)有大流量，隱藏在很多別的產(chǎn)品里面。

而小米眾籌讓我們發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)。做個(gè)好產(chǎn)品，會(huì)能讓很多人看到它。

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一款守護(hù)孩子夢(mèng)想的童車

其實(shí)藍(lán)海市場(chǎng)不一定是藍(lán)海，反而大多數(shù)是死海。而且，最終沒(méi)有一個(gè)成功的企業(yè)不是從藍(lán)海殺到紅海的。找藍(lán)海只是切入點(diǎn)，殺不回行業(yè)的紅海，公司就做不大。

做紅海產(chǎn)品容易找到剛需點(diǎn)，但大家都在滿足這些需求，更多是技術(shù)方案的不同;而做藍(lán)海產(chǎn)品往往需求不太強(qiáng)烈，痛點(diǎn)隱藏得很深，這其實(shí)是個(gè)矛盾點(diǎn)。

但如果你判斷這個(gè)行業(yè)一定有一個(gè)大機(jī)會(huì)，就先入手，先進(jìn)來(lái)占位，當(dāng)行業(yè)開(kāi)始變革的時(shí)候，就能最早抓住機(jī)會(huì)。這個(gè)就是順勢(shì)而為。

2017年立項(xiàng)時(shí)，我們抓了淘系數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)整個(gè)兒童運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，童車和兒童輪滑銷售額占比最大，15%。我們又有一些做車的技術(shù)和核心優(yōu)勢(shì)，這是最好的切入點(diǎn)。

每一個(gè)市場(chǎng)都有它的痛點(diǎn)，兒童市場(chǎng)的痛點(diǎn)就是無(wú)論你如何大的代價(jià)獲客，但用戶永遠(yuǎn)留不住，Ta會(huì)長(zhǎng)大。那就按照成長(zhǎng)原則，先做小時(shí)候的產(chǎn)品，隨著他們成長(zhǎng)來(lái)布局產(chǎn)品，才能吃這波紅利。加上谷倉(cāng)講的「螞蟻市場(chǎng)」加「高速增長(zhǎng)」原則，我們的方案就是先做三輪車，再做滑板車，再做腳踏車，隨著一波用戶的成長(zhǎng)，奠定自己的品牌基礎(chǔ)。

我們還研究了一些競(jìng)品，分析出來(lái)的現(xiàn)狀就是：

首先，這個(gè)市場(chǎng)低價(jià)格是很難擊穿的;好產(chǎn)品很少，因?yàn)樾∨笥咽褂玫闹芷诤芏�，所以高品質(zhì)產(chǎn)品往往帶來(lái)過(guò)剩。所以友商的產(chǎn)品越做越廉價(jià);

第二，新品的創(chuàng)新方向基本上在「二合一」、「三合一」，因?yàn)榧议L(zhǎng)買的時(shí)候得考慮孩子能玩多久，其次就是兩三臺(tái)車太占地方，車只值幾百塊錢，占一平米地可是價(jià)值幾萬(wàn)塊的，扔了又可惜;

第三，很多競(jìng)品的設(shè)計(jì)和涂裝不令人滿意，產(chǎn)品細(xì)節(jié)粗糙，視覺(jué)安全感不足;此外，有品牌備書(shū)、有IP的產(chǎn)品明顯會(huì)有更好的銷售數(shù)據(jù)。

在大多數(shù)環(huán)節(jié)里，我們都要做出自己的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)。首先，注重品質(zhì)細(xì)節(jié)和視覺(jué)安全點(diǎn)的改善;優(yōu)化外形設(shè)計(jì)，有設(shè)計(jì)師或設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)的備書(shū);開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的創(chuàng)新玩法;價(jià)格定在主流波段，399元。

我們就根據(jù)基本需求和深層次需求，做產(chǎn)品定義。要做一款好看的，安全的，可以多種玩法的，兩輪變?nèi)�輪的兒童車�?/p>

這是我們?cè)谟衅飞系牡谝慌_(tái)車，獲得了iF設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，特點(diǎn)也非常簡(jiǎn)單，就是一輛車可以當(dāng)兩輛車用，爸爸媽媽可以徒手操作，打開(kāi)按鈕就能變換車型;后面我們會(huì)做迪士尼款I(lǐng)P、漫威IP的合作款。

產(chǎn)品最終銷售的樣子，大家可以在有品或在京東天貓搜索「柒小佰」，直接就呈現(xiàn)了。

對(duì)于2018年的柒小佰來(lái)說(shuō)，今年是我們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)年。在這一年里我們用這一款產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全渠道打了1年，在各個(gè)平臺(tái)都能進(jìn)入單品前3名，非常辛苦。

但今年的沉默，也讓我們同步開(kāi)發(fā)出來(lái)了一系列的新兒童產(chǎn)品，到了明年，幾乎可以月月上新了。大招已準(zhǔn)備好，就等團(tuán)戰(zhàn)了。

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關(guān)于柒小佰團(tuán)隊(duì)

對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)到底是靠什么在一起的?是共同利益下的兄弟感情，還是兄弟感情下的共同利益?

我們希望是在共同利益下的兄弟感情。在創(chuàng)立第一天，就要把公司的利益、大家的利益講得清清楚楚。不要期望兄弟們永遠(yuǎn)義無(wú)反顧地支持你，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)的第一天并不是公司最難的時(shí)候。

最難的時(shí)候，反而是經(jīng)營(yíng)一個(gè)階段以后的至暗時(shí)刻：銷售目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，都和當(dāng)初的夢(mèng)想、愿景相背離，大家的共同利益發(fā)生了變化。那個(gè)時(shí)候，才是你的團(tuán)隊(duì)和兄弟是否支持你的關(guān)鍵時(shí)刻。

這是留下來(lái)的12個(gè)兄弟姐妹。我們每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理心里，都有一個(gè)守護(hù)孩子的夢(mèng)想。我希望公司的最終價(jià)值，是能為孩子做一個(gè)最長(zhǎng)久、最有意思的成長(zhǎng)伙伴，而不只是一個(gè)短期的玩具。

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硬件創(chuàng)業(yè)九死一生的那些事

硬件創(chuàng)業(yè)九死一生，我沒(méi)成功過(guò)，也不知道那「一生」是怎么活下來(lái)的，但我們應(yīng)該「死」過(guò)9次了，可能會(huì)離最后成功的地方稍微近一點(diǎn)。

第一，產(chǎn)品定義定成敗。

一個(gè)初創(chuàng)公司的命運(yùn)，可能在產(chǎn)品定義的這一刻已經(jīng)決定。

做城市自行車時(shí)，我們定義在城市通勤人群，這部分人接受的價(jià)格明明就是1000塊以內(nèi)，但我們產(chǎn)品堆積了很多創(chuàng)新點(diǎn)，堆積到零售價(jià)3000塊錢。這就遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離了原始的產(chǎn)品定義，才有了后面一些不可挽回的故事。

所以最大的感觸就是，產(chǎn)品定義定成敗。它決定了底線，決定了方向，也決定了產(chǎn)品的生命周期。

第二，欲練神功，必先自宮。

做產(chǎn)品，有比較容易自high的時(shí)候。

第一階段，往往先做一個(gè)「好作品」，即一個(gè)可以得獎(jiǎng)的作品，大家一眼看上去都覺(jué)得非常棒的;

第二階段是「好產(chǎn)品」，即有明確的用戶需求、明確的用戶痛點(diǎn)，能把痛點(diǎn)解決得非常好，但是成本高;

但第三個(gè)階段是好商品，什么叫「好商品」?你要很漂亮，要得獎(jiǎng)、要解決用戶實(shí)際的痛點(diǎn)，還要在主流價(jià)位段有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，這是做產(chǎn)品的三個(gè)階段，如何落在一個(gè)好商品上面。

這個(gè)過(guò)程其實(shí)就是做減法。產(chǎn)品做減法、團(tuán)隊(duì)做減法、項(xiàng)目做減法。

現(xiàn)在，我們一個(gè)階段只敢做一個(gè)產(chǎn)品，因?yàn)樯�怕做不好，所以把每天所有的精力、思考全放在一個(gè)產(chǎn)品上。

第三，所有數(shù)字都是運(yùn)營(yíng)的結(jié)果。

其實(shí)很多創(chuàng)業(yè)公司的老板們、高管們，經(jīng)常會(huì)要求一個(gè)數(shù)字，比如「這個(gè)月必須賣到多少臺(tái)車」、「這個(gè)季度產(chǎn)能必須達(dá)到多少」。要求數(shù)字是沒(méi)錯(cuò)的，但你會(huì)發(fā)現(xiàn)，最后的數(shù)字永遠(yuǎn)會(huì)和你的預(yù)測(cè)有偏差。

特別是初創(chuàng)公司，你沒(méi)有任何渠道，供應(yīng)鏈也是新的，你怎么預(yù)測(cè)產(chǎn)能能穩(wěn)定在多少臺(tái)，3個(gè)月后賣多少臺(tái)車?這些都是不可控的。

那怎么可控?就是運(yùn)營(yíng)。如果想賣1萬(wàn)臺(tái)車，你就關(guān)注2件事，一是流量，二是轉(zhuǎn)化率。

假如你的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率2%，想賣1萬(wàn)臺(tái)車，就要分解運(yùn)營(yíng)50萬(wàn)的UV，花錢買直通車進(jìn)來(lái)20萬(wàn)UV，在小紅書(shū)或者抖音上做推廣引進(jìn)10萬(wàn)UV，還有20萬(wàn)怎么辦?就是要想辦法來(lái)去運(yùn)營(yíng)。

轉(zhuǎn)化率取決于你商城的促銷，取決于電商頁(yè)面的形式，取決于整個(gè)網(wǎng)商平臺(tái)的評(píng)測(cè)，最后轉(zhuǎn)化來(lái)的流量變成你的銷售結(jié)果。

所以說(shuō)，電商的本質(zhì)其實(shí)是一個(gè)流量、留存、轉(zhuǎn)化、復(fù)購(gòu)之間的算法游戲。關(guān)注運(yùn)營(yíng)，你就知道最后數(shù)字的上限和下限在哪里。

生產(chǎn)也一樣，產(chǎn)能的限制往往取決于供應(yīng)鏈最薄弱的環(huán)節(jié)，所以得多關(guān)注上游供應(yīng)鏈，甚至親自抓它最薄弱的一環(huán)，提前審核和檢驗(yàn)。

多關(guān)注過(guò)程，提前知道結(jié)果。

第四，產(chǎn)品不立，品牌不提。

這一點(diǎn)，在產(chǎn)品上市的過(guò)程中，我和同事有過(guò)一次爭(zhēng)執(zhí)。

我們和消費(fèi)者的關(guān)系是什么?其實(shí)只有產(chǎn)品，沒(méi)有品牌。品牌只是幫消費(fèi)者更好地理解你的產(chǎn)品，讓他知道你公司的訴求，最終形成了認(rèn)知。但如果你的產(chǎn)品立不起來(lái)，品牌是沒(méi)有落腳點(diǎn)的，也沒(méi)有承載點(diǎn)，完全是空的。

第五，產(chǎn)品先打動(dòng)用戶，再打動(dòng)渠道。

兒童產(chǎn)品70%是在線下銷售出去的，而線上線下的產(chǎn)品邏輯、定價(jià)邏輯完全不一樣，人群都不一樣。

我本身做銷售出身，從傳統(tǒng)渠道做到線上。我一直在想，到底先主攻哪一個(gè)，線上還是線下?

最后我們決定先做線上，因?yàn)橄朊靼琢艘粋�(gè)道理：在線上，你和用戶之間的關(guān)系是產(chǎn)品能否打動(dòng)他;而你和線下渠道之間的關(guān)系，除了能不能賣得出去，更大的就是你有沒(méi)有利潤(rùn)空間給他。

所以，我們一開(kāi)始絕不會(huì)先攻渠道，一定在各個(gè)電商平臺(tái)上跟用戶直接發(fā)生關(guān)系，用最高的性價(jià)比展現(xiàn)給消費(fèi)者得到直接反饋，小步快跑、

產(chǎn)品在電商上賣出第一波，你就知道對(duì)不對(duì)了，對(duì)的話調(diào)整SKU、調(diào)整產(chǎn)品成本，去滿足和渠道之間的利益關(guān)系就行。渠道永遠(yuǎn)在那里等你，它不會(huì)變化，但消費(fèi)者不會(huì)永遠(yuǎn)在這里等你。

第六，品質(zhì)殺死信仰，庫(kù)存澆滅夢(mèng)想。

這是去年我們內(nèi)部的反省。信仰是什么?做產(chǎn)品的人，最high的一刻就是樣品打出來(lái)的那一刻，特別美特別好看;產(chǎn)品出去，第一波PR以后，好評(píng)也會(huì)如潮……直到出現(xiàn)品質(zhì)問(wèn)題。

因?yàn)槲覀兒芏喈a(chǎn)品經(jīng)理是跨界的，不知道這個(gè)行業(yè)的水有多深、坑在哪里。

品質(zhì)問(wèn)題可不是一個(gè)一個(gè)的個(gè)案，往往是一個(gè)一個(gè)批次。這時(shí)你就面臨2個(gè)選擇：

一是把市場(chǎng)上好評(píng)如潮的產(chǎn)品線停掉，讓品質(zhì)問(wèn)題不要擴(kuò)大化;

二是讓品質(zhì)在未來(lái)殺死自己。這其實(shí)是非常痛苦的過(guò)程，你所有前期積累的社會(huì)輿論、網(wǎng)絡(luò)評(píng)價(jià)，最后都會(huì)因?yàn)橐粋�(gè)個(gè)品質(zhì)問(wèn)題受到屈辱。

最能讓我發(fā)火的就是品質(zhì)問(wèn)題，而且我會(huì)暴怒，整個(gè)人「人擋殺人，佛擋殺佛」那種狀態(tài)。

今天上臺(tái)的前1分鐘，我們的品質(zhì)群里丟出來(lái)一個(gè)因?yàn)榍拜喣Σ羻?wèn)題導(dǎo)致用戶退貨的，我直接就火了。產(chǎn)品品質(zhì)能直接看到大家的生命線，對(duì)于做產(chǎn)品的人，產(chǎn)品做不好真的是對(duì)你最大的侮辱。產(chǎn)品定義不對(duì)，可能是認(rèn)識(shí)不到位;產(chǎn)品品質(zhì)不好，絕對(duì)是態(tài)度問(wèn)題。

庫(kù)存澆滅夢(mèng)想，是我們經(jīng)歷過(guò)的一個(gè)比較大的坑。

做產(chǎn)品預(yù)測(cè)的時(shí)候，一開(kāi)始賣得比較好，你會(huì)有很大的庫(kù)存預(yù)設(shè)，這時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：產(chǎn)品一旦賣不動(dòng)，你就將因?yàn)閹?kù)存而被迫延遲了迭代和改善。

我們過(guò)去做的智能自行車產(chǎn)品也是，第一次預(yù)售非常好，所以做了數(shù)萬(wàn)臺(tái);后來(lái)真正去賣，發(fā)現(xiàn)不是這么回事，這數(shù)萬(wàn)臺(tái)庫(kù)存可能夠賣1年。

其實(shí)產(chǎn)品一發(fā)布出去，我們就知道哪里錯(cuò)了，但一年內(nèi)都調(diào)整不了，因?yàn)橘Y金都?jí)涸趲?kù)存里。這是最痛苦的時(shí)候。一年以后，我們調(diào)整到位準(zhǔn)備開(kāi)打，共享單車來(lái)了，行業(yè)不給你機(jī)會(huì)了。

所以，庫(kù)存會(huì)澆滅你對(duì)整個(gè)賽道的夢(mèng)想。備庫(kù)存時(shí)一定要非常非常謹(jǐn)慎，小步快跑、謹(jǐn)慎預(yù)測(cè)，寧可因嚴(yán)把品質(zhì)而造成缺貨。

第七，別讓個(gè)人的上限決定了公司的上限。

如果我們幾個(gè)合伙人坐在一起，大家足夠地熟悉，你能干什么，他能干什么，我們的資源在哪里，整個(gè)公司的上限就一目了然。

長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，大家的思維已經(jīng)形成了一定的固化。我們一定要引入更好的機(jī)制、更好的資源，戰(zhàn)略投資是一種，合作也是一種，一定要有更多的牛人和資源進(jìn)來(lái)，或者是能挑戰(zhàn)我們固化思維，有對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)新的理解、新的玩法的人。

這樣，整個(gè)公司才能有更深入的思考、更多的想象力。

最后，是我在柒小佰成立后，每天都在想的一件事。

分享一個(gè)老兵和新兵的故事。戰(zhàn)場(chǎng)上看到最多的是什么?是炮坑。當(dāng)對(duì)面一排炮彈打進(jìn)來(lái)時(shí)，新兵是沖鋒的，老兵干什么呢?老兵會(huì)以最快的速度爬進(jìn)彈坑里去，就是炸一個(gè)坑、他爬一個(gè)坑，再往前爬另外一個(gè)彈坑，再前進(jìn)。

為什么?我咨詢過(guò)一些軍人，因?yàn)轱L(fēng)力等的影響，榴彈炮連續(xù)兩顆打在同一個(gè)坑里的機(jī)率是非常非常小的，幾乎不可能，同時(shí)彈坑又是天然的掩體。

所以坑是什么?不要覺(jué)得坑是很慘的事，其實(shí)坑也就是行業(yè)的壁壘。

合理利用走過(guò)的坑，可以建立公司在行業(yè)里的壁壘。但死在坑里的都是烈士，從坑里爬出來(lái)，爬到下一個(gè)坑，才是自己的本事。

所以對(duì)于我們這些連續(xù)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)：

如果商業(yè)是一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，

身后的坑就是我們的榮譽(yù)。

(新媒體責(zé)編：shang080503)