當談到創(chuàng)業(yè)的「九死一生」，你在談論什么?是分母中的失敗者，分子上的成功者，還是千百分之一的成功幾率?

柒小佰CEO郭晶晶告訴我們，「九死一生」還有另一種解讀：同一個團隊，歷經「九死」，終離「一生」邁近了一小步。

今天分享的故事，是如何掉到一個坑里再爬出來。

我們算是死過幾次的團隊了，經歷過大風大浪，趕過行業(yè)熱點，拿過比較大的錢，也做過很多比較有挑戰(zhàn)的產品。重新回來看創(chuàng)業(yè)、公司經營的本質，覺得就是一件很小的事情：如何做好一個極致的產品。

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視野之外的對手是最致命的

我們公司叫柒小佰，英文名700Kids，前身是700BIKE，2014年開始做城市智能自行車，現在開始轉向新賽道，到消費升級下的兒童運動產品。

2014年是一個特別的節(jié)點，有4個大風口幾乎同時集中：智慧城市;運動健康;智能硬件;城市出行。

而我們選了4個大風口之間的一個交集產品：城市自行車。

我們發(fā)現，中國市場70%以上高端自行車產品是山地自行車，但山地自行車99%的使用場景是城市(山馬黨)。說明，城市自行車需要一款真正的好產品。

我們就做了一個系列，「銀河」折疊自行車，和「后街」輕運動自行車，2015年底發(fā)布。每輛車上不僅做到了行業(yè)最領先的技術，還加上了智能的部分——表頭的OLED屏有定位系統、通信系統、各種感應器，感應整個騎行過程和身體的運動數據。集合科技與美感。

其實這是一件非常難的事情，相當于做了一款最優(yōu)秀的城市自行車，又做了一個運動手表，還要把兩者完美結合。這對定位邏輯的算法和整個金屬工藝的加工要求都非常高。

2016年，正風生水起開發(fā)下一代產品的時候，我們碰到了一個事件，一個沒有預料到的競爭對手——共享單車。

我們一直認為競爭對手是你的成本900塊，對方成本800塊;你賣到1999，對手賣到999。直到碰到1塊錢包月的玩家。

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頂尖技術拯救不了失敗的產品定義

行業(yè)變了，競爭對手變了，我們面臨2個選擇：1.參戰(zhàn)，直接做共享單車;2.加入他們。

在一個漫長又緊湊的故事以后，我們選擇了和ofo合作。ofo整個curve系列的產品設計和產品定義，都是由我們團隊做的。我們沒有工廠，但依靠對供應鏈的管理，半年做了100萬臺共享單車，5~6個億的流水。

2017年下半年，我們發(fā)現，我們的發(fā)展不應該只是在做這件事的。

流水再大，品牌價值和公司價值在哪里?這條路走不通，賽道已經發(fā)生變化。

決定切換賽道時是最痛苦的，信心真的到了低谷，覺得做爆款產品簡直太難。如果公司沒錢，直接結束就好，但當時手上還有一些錢，必須有個東山再起的機會。

產品定義失敗的打擊非常深層，你對整個團隊、行業(yè)的判斷都會糾結。回頭看，你付出所有，找行業(yè)最頂尖的人，攻克了技術難關、材料難關，把一個不可能實現的產品量產化，但因為產品定義的錯誤，導致所有付出全是白費!

這時我們看到了谷倉洪老師的那本書《生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》，如獲珍寶。就非常有感觸地參加了谷倉產品營第一期課程。

上完第一次課，就知道了新的產品模式在哪里。我們和小米一起成立了新的生態(tài)鏈公司，即柒小佰，致力于兒童運動和出行的新產品公司。

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調轉船頭，打造單款爆品

選擇兒童市場，怎么切入?怎么保證這個方向在下一個3年、5年，不會被另外一個「共享童車」的事情再打斷?這需要更深的思考。

分解產業(yè)格局，發(fā)現6歲以下兒童市場歸根到底是3大板塊：

1.成長板塊，即吃喝喂養(yǎng)，奶粉、尿不濕這些。它是高頻剛需領域，所以有很多強品牌，格局明確。初創(chuàng)公司需要謹慎進入，否則進去以后分分鐘被團滅;

2.教育板塊，大家會發(fā)現小區(qū)周邊越來越多的店鋪變成教育機構。我們判斷這個板塊將來是有模式創(chuàng)新的，但它需要教育的高專業(yè)度備書，我們不具備;

3.運動板塊。也就是兒童玩樂，這是一個相對無序市場，典型「螞蟻市場」，沒有一個強品牌。兒童運動風潮肉眼可見，是我們再次創(chuàng)業(yè)最佳的切入點。

看好板塊以后，除了戰(zhàn)略上的自信，還要有戰(zhàn)術上的自問：如果這個市場很好很大，憑什么成功的會是我們?

從小米開始做生態(tài)鏈的時候，我發(fā)現硬件市場有個大機會，叫「好產品+大流量=爆款」，甚至單品爆款。

做單品爆款，是個硬件產品公司求之不得的事情。SKU少，單品做到一定數量級，成本會下降，良品率越來越穩(wěn)定，迭代參考數據精準，邊際效應的數據越來越好。

那么爆款怎么產生?淘寶、天貓上，我們想象的一些產品創(chuàng)新都能找到原型，但賣得不好，因為沒有大流量，隱藏在很多別的產品里面。

而小米眾籌讓我們發(fā)現了機會。做個好產品，會能讓很多人看到它。

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一款守護孩子夢想的童車

其實藍海市場不一定是藍海，反而大多數是死海。而且，最終沒有一個成功的企業(yè)不是從藍海殺到紅海的。找藍海只是切入點，殺不回行業(yè)的紅海，公司就做不大。

做紅海產品容易找到剛需點，但大家都在滿足這些需求，更多是技術方案的不同;而做藍海產品往往需求不太強烈，痛點隱藏得很深，這其實是個矛盾點。

但如果你判斷這個行業(yè)一定有一個大機會，就先入手，先進來占位，當行業(yè)開始變革的時候，就能最早抓住機會。這個就是順勢而為。

2017年立項時，我們抓了淘系數據，發(fā)現整個兒童運動領域，童車和兒童輪滑銷售額占比最大，15%。我們又有一些做車的技術和核心優(yōu)勢，這是最好的切入點。

每一個市場都有它的痛點，兒童市場的痛點就是無論你如何大的代價獲客，但用戶永遠留不住，Ta會長大。那就按照成長原則，先做小時候的產品，隨著他們成長來布局產品，才能吃這波紅利。加上谷倉講的「螞蟻市場」加「高速增長」原則，我們的方案就是先做三輪車，再做滑板車，再做腳踏車，隨著一波用戶的成長，奠定自己的品牌基礎。

我們還研究了一些競品，分析出來的現狀就是：

首先，這個市場低價格是很難擊穿的;好產品很少，因為小朋友使用的周期很短，所以高品質產品往往帶來過剩。所以友商的產品越做越廉價;

第二，新品的創(chuàng)新方向基本上在「二合一」、「三合一」，因為家長買的時候得考慮孩子能玩多久，其次就是兩三臺車太占地方，車只值幾百塊錢，占一平米地可是價值幾萬塊的，扔了又可惜;

第三，很多競品的設計和涂裝不令人滿意，產品細節(jié)粗糙，視覺安全感不足;此外，有品牌備書、有IP的產品明顯會有更好的銷售數據。

在大多數環(huán)節(jié)里，我們都要做出自己的優(yōu)勢點。首先，注重品質細節(jié)和視覺安全點的改善;優(yōu)化外形設計，有設計師或設計大獎的備書;開發(fā)產品的創(chuàng)新玩法;價格定在主流波段，399元。

我們就根據基本需求和深層次需求，做產品定義。要做一款好看的，安全的，可以多種玩法的，兩輪變三輪的兒童車。

這是我們在有品上的第一臺車，獲得了iF設計大獎，特點也非常簡單，就是一輛車可以當兩輛車用，爸爸媽媽可以徒手操作，打開按鈕就能變換車型;后面我們會做迪士尼款IP、漫威IP的合作款。

產品最終銷售的樣子，大家可以在有品或在京東天貓搜索「柒小佰」，直接就呈現了。

對于2018年的柒小佰來說，今年是我們的產品開發(fā)年。在這一年里我們用這一款產品和競爭對手全渠道打了1年，在各個平臺都能進入單品前3名，非常辛苦。

但今年的沉默，也讓我們同步開發(fā)出來了一系列的新兒童產品，到了明年，幾乎可以月月上新了。大招已準備好，就等團戰(zhàn)了。

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關于柒小佰團隊

對于一個創(chuàng)業(yè)者來說，團隊到底是靠什么在一起的?是共同利益下的兄弟感情，還是兄弟感情下的共同利益?

我們希望是在共同利益下的兄弟感情。在創(chuàng)立第一天，就要把公司的利益、大家的利益講得清清楚楚。不要期望兄弟們永遠義無反顧地支持你，因為創(chuàng)業(yè)的第一天并不是公司最難的時候。

最難的時候，反而是經營一個階段以后的至暗時刻：銷售目標、產品目標、經營目標，都和當初的夢想、愿景相背離，大家的共同利益發(fā)生了變化。那個時候，才是你的團隊和兄弟是否支持你的關鍵時刻。

這是留下來的12個兄弟姐妹。我們每個產品經理心里，都有一個守護孩子的夢想。我希望公司的最終價值，是能為孩子做一個最長久、最有意思的成長伙伴，而不只是一個短期的玩具。

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硬件創(chuàng)業(yè)九死一生的那些事

硬件創(chuàng)業(yè)九死一生，我沒成功過，也不知道那「一生」是怎么活下來的，但我們應該「死」過9次了，可能會離最后成功的地方稍微近一點。

第一，產品定義定成敗。

一個初創(chuàng)公司的命運，可能在產品定義的這一刻已經決定。

做城市自行車時，我們定義在城市通勤人群，這部分人接受的價格明明就是1000塊以內，但我們產品堆積了很多創(chuàng)新點，堆積到零售價3000塊錢。這就遠遠脫離了原始的產品定義，才有了后面一些不可挽回的故事。

所以最大的感觸就是，產品定義定成敗。它決定了底線，決定了方向，也決定了產品的生命周期。

第二，欲練神功，必先自宮。

做產品，有比較容易自high的時候。

第一階段，往往先做一個「好作品」，即一個可以得獎的作品，大家一眼看上去都覺得非常棒的;

第二階段是「好產品」，即有明確的用戶需求、明確的用戶痛點，能把痛點解決得非常好，但是成本高;

但第三個階段是好商品，什么叫「好商品」?你要很漂亮，要得獎、要解決用戶實際的痛點，還要在主流價位段有極強的競爭力，這是做產品的三個階段，如何落在一個好商品上面。

這個過程其實就是做減法。產品做減法、團隊做減法、項目做減法。

現在，我們一個階段只敢做一個產品，因為生怕做不好，所以把每天所有的精力、思考全放在一個產品上。

第三，所有數字都是運營的結果。

其實很多創(chuàng)業(yè)公司的老板們、高管們，經常會要求一個數字，比如「這個月必須賣到多少臺車」、「這個季度產能必須達到多少」。要求數字是沒錯的，但你會發(fā)現，最后的數字永遠會和你的預測有偏差。

特別是初創(chuàng)公司，你沒有任何渠道，供應鏈也是新的，你怎么預測產能能穩(wěn)定在多少臺，3個月后賣多少臺車?這些都是不可控的。

那怎么可控?就是運營。如果想賣1萬臺車，你就關注2件事，一是流量，二是轉化率。

假如你的產品轉化率2%，想賣1萬臺車，就要分解運營50萬的UV，花錢買直通車進來20萬UV，在小紅書或者抖音上做推廣引進10萬UV，還有20萬怎么辦?就是要想辦法來去運營。

轉化率取決于你商城的促銷，取決于電商頁面的形式，取決于整個網商平臺的評測，最后轉化來的流量變成你的銷售結果。

所以說，電商的本質其實是一個流量、留存、轉化、復購之間的算法游戲。關注運營，你就知道最后數字的上限和下限在哪里。

生產也一樣，產能的限制往往取決于供應鏈最薄弱的環(huán)節(jié)，所以得多關注上游供應鏈，甚至親自抓它最薄弱的一環(huán)，提前審核和檢驗。

多關注過程，提前知道結果。

第四，產品不立，品牌不提。

這一點，在產品上市的過程中，我和同事有過一次爭執(zhí)。

我們和消費者的關系是什么?其實只有產品，沒有品牌。品牌只是幫消費者更好地理解你的產品，讓他知道你公司的訴求，最終形成了認知。但如果你的產品立不起來，品牌是沒有落腳點的，也沒有承載點，完全是空的。

第五，產品先打動用戶，再打動渠道。

兒童產品70%是在線下銷售出去的，而線上線下的產品邏輯、定價邏輯完全不一樣，人群都不一樣。

我本身做銷售出身，從傳統渠道做到線上。我一直在想，到底先主攻哪一個，線上還是線下?

最后我們決定先做線上，因為想明白了一個道理：在線上，你和用戶之間的關系是產品能否打動他;而你和線下渠道之間的關系，除了能不能賣得出去，更大的就是你有沒有利潤空間給他。

所以，我們一開始絕不會先攻渠道，一定在各個電商平臺上跟用戶直接發(fā)生關系，用最高的性價比展現給消費者得到直接反饋，小步快跑、

產品在電商上賣出第一波，你就知道對不對了，對的話調整SKU、調整產品成本，去滿足和渠道之間的利益關系就行。渠道永遠在那里等你，它不會變化，但消費者不會永遠在這里等你。

第六，品質殺死信仰，庫存澆滅夢想。

這是去年我們內部的反省。信仰是什么?做產品的人，最high的一刻就是樣品打出來的那一刻，特別美特別好看;產品出去，第一波PR以后，好評也會如潮……直到出現品質問題。

因為我們很多產品經理是跨界的，不知道這個行業(yè)的水有多深、坑在哪里。

品質問題可不是一個一個的個案，往往是一個一個批次。這時你就面臨2個選擇：

一是把市場上好評如潮的產品線停掉，讓品質問題不要擴大化;

二是讓品質在未來殺死自己。這其實是非常痛苦的過程，你所有前期積累的社會輿論、網絡評價，最后都會因為一個個品質問題受到屈辱。

最能讓我發(fā)火的就是品質問題，而且我會暴怒，整個人「人擋殺人，佛擋殺佛」那種狀態(tài)。

今天上臺的前1分鐘，我們的品質群里丟出來一個因為前輪摩擦問題導致用戶退貨的，我直接就火了。產品品質能直接看到大家的生命線，對于做產品的人，產品做不好真的是對你最大的侮辱。產品定義不對，可能是認識不到位;產品品質不好，絕對是態(tài)度問題。

庫存澆滅夢想，是我們經歷過的一個比較大的坑。

做產品預測的時候，一開始賣得比較好，你會有很大的庫存預設，這時你會發(fā)現一個問題：產品一旦賣不動，你就將因為庫存而被迫延遲了迭代和改善。

我們過去做的智能自行車產品也是，第一次預售非常好，所以做了數萬臺;后來真正去賣，發(fā)現不是這么回事，這數萬臺庫存可能夠賣1年。

其實產品一發(fā)布出去，我們就知道哪里錯了，但一年內都調整不了，因為資金都壓在庫存里。這是最痛苦的時候。一年以后，我們調整到位準備開打，共享單車來了，行業(yè)不給你機會了。

所以，庫存會澆滅你對整個賽道的夢想。備庫存時一定要非常非常謹慎，小步快跑、謹慎預測，寧可因嚴把品質而造成缺貨。

第七，別讓個人的上限決定了公司的上限。

如果我們幾個合伙人坐在一起，大家足夠地熟悉，你能干什么，他能干什么，我們的資源在哪里，整個公司的上限就一目了然。

長期的創(chuàng)業(yè)過程中，大家的思維已經形成了一定的固化。我們一定要引入更好的機制、更好的資源，戰(zhàn)略投資是一種，合作也是一種，一定要有更多的牛人和資源進來，或者是能挑戰(zhàn)我們固化思維，有對產品、市場新的理解、新的玩法的人。

這樣，整個公司才能有更深入的思考、更多的想象力。

最后，是我在柒小佰成立后，每天都在想的一件事。

分享一個老兵和新兵的故事。戰(zhàn)場上看到最多的是什么?是炮坑。當對面一排炮彈打進來時，新兵是沖鋒的，老兵干什么呢?老兵會以最快的速度爬進彈坑里去，就是炸一個坑、他爬一個坑，再往前爬另外一個彈坑，再前進。

為什么?我咨詢過一些軍人，因為風力等的影響，榴彈炮連續(xù)兩顆打在同一個坑里的機率是非常非常小的，幾乎不可能，同時彈坑又是天然的掩體。

所以坑是什么?不要覺得坑是很慘的事，其實坑也就是行業(yè)的壁壘。

合理利用走過的坑，可以建立公司在行業(yè)里的壁壘。但死在坑里的都是烈士，從坑里爬出來，爬到下一個坑，才是自己的本事。

所以對于我們這些連續(xù)創(chuàng)業(yè)者來說：

如果商業(yè)是一個戰(zhàn)場，

身后的坑就是我們的榮譽。

(新媒體責編：shang080503)