導(dǎo)語:從小小修表匠到“電纜大王”,再到多元化商業(yè)帝國掌門人,蔣錫培通過30多年的持續(xù)拼搏和智慧運籌,伴隨著中國經(jīng)濟改革的進(jìn)程,帶領(lǐng)他的企業(yè)由“蘇南模式”起步,與時代同頻,不斷適應(yīng)急劇變化的內(nèi)外環(huán)境,歷經(jīng)五次改制,在地地道道的傳統(tǒng)制造業(yè)中創(chuàng)造了一個飛速發(fā)展的經(jīng)典案例。

近期,遠(yuǎn)東控股集團創(chuàng)始人、董事局主席、黨委書記蔣錫培接受了《中國工業(yè)和信息化》雜志工業(yè)領(lǐng)袖欄目專訪,深度分享了數(shù)十年來的創(chuàng)業(yè)歷程、企業(yè)經(jīng)營之道。

 

 

 

 

蔣錫培

遠(yuǎn)東控股集團有限公司創(chuàng)始人、董事局主席、黨委書記。中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會副會長,中共十六大代表,江蘇省民營企業(yè)發(fā)展促進(jìn)會會長。

1963年4月出生,江蘇宜興人。

1985年,創(chuàng)辦宜興市范道儀表儀器廠(是為遠(yuǎn)東控股集團的前身)。

1990年,自籌資金180萬元,帶領(lǐng)28位親朋好友,創(chuàng)辦宜興市范道電工塑料廠。

1992年,第一次改制,范道電工塑料廠更名為無錫市遠(yuǎn)東電纜廠,經(jīng)上級批準(zhǔn)民營廠改制為鄉(xiāng)辦企業(yè)。

1995年,第二次改制,集體所有制轉(zhuǎn)為股份制。

1997年,第三次改制,與國家電網(wǎng)、中國華能、中國華電、江蘇電力四大國企合作合資,建立混合所有制。

2002年,第四次改制,回購68%的國有股、7%的集體股,遠(yuǎn)東再度民營化。

2010年,第五次改制,實現(xiàn)重大資產(chǎn)重組、電纜資產(chǎn)成功上市。

2018年,遠(yuǎn)東控股集團年營收突破500億元,現(xiàn)為全球投資管理專家、“亞洲品牌500強”、“中國企業(yè)500強”、“中國民營企業(yè)500強”、“中國最佳雇主企業(yè)”,品牌價值655.88億元,員工10000余人。榮列“中國企業(yè)500強”榜單第469位、“中國制造業(yè)企業(yè)500強”第233位。

2019年5月,在遠(yuǎn)東全球戰(zhàn)略伙伴年會上,蔣錫培發(fā)表主題演講,慷慨陳詞:要相信國家的政策,相信國家的引領(lǐng),相信自己的信念,相信企業(yè)的力量。概括起來就是要相信相信的力量,相信心想事成。

蔣錫培用自己的人生經(jīng)歷和他率領(lǐng)的遠(yuǎn)東控股集團的發(fā)展歷程,為他所說的“相信相信的力量”寫下了最好的注腳。

小富未安

出生在1963年的蔣錫培,在文革結(jié)束后上了中學(xué),心中的夢想就是當(dāng)一名老師。和大多數(shù)60后一樣,考上大學(xué)是他當(dāng)時的奮斗目標(biāo),也是他那個位于江蘇宜興范道鄉(xiāng)的普通農(nóng)民家庭全家人的希望寄托。遺憾的是,天不遂人愿,一直成績還算不錯的蔣錫培,在上世紀(jì)80年代初千軍萬馬過獨木橋的高考激烈競爭中名落孫山。

落榜后盡管復(fù)讀了一個月,內(nèi)心糾結(jié)的蔣錫培還是選擇了開始步入社會,跟隨二哥去杭州學(xué)修鐘表。修鐘表是門手藝活,當(dāng)時生意不錯,一天能掙幾十塊錢,好的時候甚至能賺上幾百塊錢。蔣錫培后來回憶道:“我被‘誘惑’了,母親因為我沒有聽她的話去上學(xué),哭得不行,覺得白養(yǎng)我這個兒子。那時候,我給自己立了一個目標(biāo),要掙五萬塊錢,還要再娶一個賢惠漂亮的妻子,就心滿意足了。”

文化底子還不錯的蔣錫培心靈手巧,學(xué)了不到兩個月,就能放單修表了,一般學(xué)徒要半年甚至一年才能獨立放單�？恐�這股聰明勁加上勤奮認(rèn)真,用了不到兩年時間,他就實現(xiàn)了掙5萬元的人生目標(biāo),1985年賺到了25萬元——這個22歲的毛頭小伙真的有錢了!

小有積蓄之后,自認(rèn)為對鐘表業(yè)有了較為深入認(rèn)識的蔣錫培,已經(jīng)無法再安心按部就班地修理鐘表了。其時江浙一帶家庭小作坊四處開花,蔣錫培也懷揣修表賺來的第一桶金,從杭州返回宜興老家創(chuàng)業(yè)。他選擇了自己熟悉的行業(yè)——做電風(fēng)扇的定時器以及鐘表發(fā)條。

還是那股聰明勁兒,還是那般勤奮努力,然而好運沒有延續(xù),初次創(chuàng)業(yè)并沒有修成正果。幾年做下來,非但沒有賺到錢,還把前些年修鐘表掙的錢賠光了,負(fù)債將近20萬元,簡直是從天上掉到了地下。后來他反省道:“我對鐘表的零部件很了解,但我定位錯了,因為鐘表里的零部件要求很高,沒有好的原輔材料,沒有好的工藝、好的管理,就做這么精密的零部件是很難成功的。”對于零部件產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)商的問題,蔣錫培無能為力。

初次創(chuàng)業(yè),忙活數(shù)年,兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),茫然不知出路何在,蔣錫培郁悶得很。

天無絕人之路。后來還是大哥給蔣錫培指了一條路。他大哥當(dāng)時在宜興一家塑料電線廠做銷售和采購,看到當(dāng)時電線一天一個價,就告訴他還是考慮做做電線生意吧。

不愿錯過任何翻身機會的蔣錫培,向親朋好友借了十多萬塊錢,前往安徽和浙江,找到五交化公司、機電公司還沒有賣出的產(chǎn)品,把積壓產(chǎn)品運到江蘇和上海來賣。得益于當(dāng)時的信息不對稱和計劃經(jīng)濟的產(chǎn)品流通不暢,一個禮拜的時間差,給了蔣錫培賺取差價的大好機會,基本上兩三天能賣出一卡車,就這樣,一年多的時間,蔣錫培不但把欠下的20多萬元債務(wù)還掉,還賺了100多萬。這不僅使得蔣錫培成了富甲一方的商人,更重要的是,這次翻身讓蔣錫培找到了擴張產(chǎn)業(yè)的原點。

遠(yuǎn)東改制考

流通領(lǐng)域錢賺得輕松,蔣錫培又怎么從倒賣電線電纜的“倒?fàn)?rdquo;變成“前店后廠”的企業(yè)家呢?

當(dāng)時無錫地方經(jīng)濟比較發(fā)達(dá),但蔣錫培所在的范道鄉(xiāng)卻是落后地區(qū)。鄉(xiāng)政府領(lǐng)導(dǎo)希望改變落后面貌,就動員在外邊做生意的范道人回鄉(xiāng)辦企業(yè),這是外力推動。而蔣錫培只做電纜流通生意,推銷產(chǎn)品時與有生產(chǎn)廠家的經(jīng)銷部競爭總是落于下風(fēng),這是內(nèi)力刺激。在內(nèi)外合力的作用下,蔣錫培躍躍欲試。

1990年初,蔣錫培自籌資金180萬元(出資比例占總出資額的80%),在政府支持下征地3畝,帶領(lǐng)28名好友,在宜興市范道鄉(xiāng)創(chuàng)辦了范道電工塑料廠。

蔣錫培回憶,起初我們采用以銷定產(chǎn)的方式,就是先有客戶再轉(zhuǎn)化為生產(chǎn),保證將風(fēng)險降到最低。即便如此,電工塑料廠的發(fā)展速度也相當(dāng)快,成立當(dāng)年就實現(xiàn)營收462萬元,1991年達(dá)到1800多萬元,1992年繼續(xù)沖高到5000萬元。

產(chǎn)品供不應(yīng)求,企業(yè)發(fā)展向好,但要想進(jìn)一步擴大產(chǎn)能卻困難重重。首先是貸款難,蔣錫培曾自述,他抱著一大堆甲魚鮭魚去向當(dāng)?shù)劂y行行長通融貸款,卻因為民營企業(yè)不符合國家貸款政策要求,無功而返。鄉(xiāng)領(lǐng)導(dǎo)提議,把企業(yè)變成鄉(xiāng)辦集體企業(yè),由鄉(xiāng)政府出面幫助落實優(yōu)惠政策,這樣可以把企業(yè)做大,讓更多鄉(xiāng)親都到廠子里去工作,至于廠子該怎么辦還怎么辦。

“既然選擇了冒險,我就只有往前沖了。”1992 年2月,蔣錫培與鄉(xiāng)政府達(dá)成了改制經(jīng)營協(xié)議,等于把當(dāng)時總資產(chǎn)500萬元的私營企業(yè)轉(zhuǎn)讓給了集體。從民營到鄉(xiāng)辦,蔣錫培主動戴上“紅帽子”,這就是遠(yuǎn)東發(fā)展歷程中意義重大的第一次改制。

 

 

1992年遠(yuǎn)東第一次改制

改制后,蔣錫培入了黨,被任命為范道鄉(xiāng)鄉(xiāng)長助理。企業(yè)發(fā)展取得了良好的資金支持,也爭取到了稅收等方面的優(yōu)惠政策,解決了深層次的人才引進(jìn)問題。到1994年底,企業(yè)營收已經(jīng)超過1.5億元,總資產(chǎn)兩年間增長10倍。

唯有變化是不變的。“蘇南模式”下的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰等諸多問題逐漸暴露,遠(yuǎn)東控股集團基礎(chǔ)差、規(guī)模小、抵抗風(fēng)險能力低等毛病開始爆發(fā),而中國經(jīng)濟宏觀調(diào)控又在引導(dǎo)鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)撤資。蔣錫培與鄉(xiāng)政府協(xié)商第二次改制:從鄉(xiāng)辦集體企業(yè)改制為股份制企業(yè),以實現(xiàn)資本有效運營。

 

 

1995年遠(yuǎn)東第二次改制

1995年初,蔣錫培與范道鄉(xiāng)政府再次達(dá)成協(xié)議:從鄉(xiāng)政府回購85%企業(yè)資產(chǎn),企業(yè)從集體所有制轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜啤９�司�?nèi)部采取定額認(rèn)購和自愿認(rèn)購的方式募集股份資金,塑造企業(yè)利益共同體,廣大員工成為公司的股東。

摘掉“紅帽子”后,遠(yuǎn)東控股集團將員工和企業(yè)利益聯(lián)系在一起,充分調(diào)動員工工作積極性,實現(xiàn)資本有效運營,從根本上解決了企業(yè)發(fā)展的動力問題。遠(yuǎn)東控股集團全面發(fā)力,1995年、1996年生產(chǎn)效率爆發(fā)式增長,兩年間的利潤同比增長分別達(dá)到182.8%、126.5%。

在遠(yuǎn)東電纜市場占有率不斷提高的同時,蔣錫培先人一步看到了同質(zhì)化競爭的潛在危機:由于進(jìn)入壁壘低,競爭者紛紛涌入市場,僅在宜興就冒出了上百家電纜企業(yè)。遠(yuǎn)東要想獲得更好發(fā)展,必須進(jìn)一步提高規(guī)模效益。蔣錫培瞄上了利潤更為豐厚的電網(wǎng)建設(shè)。

 

 

1997年遠(yuǎn)東第三次改制

蔣錫培得知華能等國有大型企業(yè)正在國內(nèi)尋找配套的電線電纜生產(chǎn)基地,迅速展開公關(guān)行動,策劃了與國企聯(lián)合組建混合所有制企業(yè)的大膽計劃。

經(jīng)過艱苦談判,1997 年,遠(yuǎn)東控股集團與華能集團、華電集團、中國電網(wǎng)、江蘇電力等四大國企簽約,成立江蘇新遠(yuǎn)東電纜有限公司,這也是中國第一家混合所有制企業(yè)。蔣錫培把68%的股權(quán)讓給國企,再次將企業(yè)控制權(quán)拱手讓人。

 

 

遠(yuǎn)東控股集團生產(chǎn)廠

從股份制到混合所有制的第三次改制成功,將遠(yuǎn)東一舉從行業(yè)的挑戰(zhàn)者推高到領(lǐng)先者地位,規(guī)模效益提升的同時帶來了更加廣闊的市場。從1997年開始,新遠(yuǎn)東銷售額連創(chuàng)歷史新高,到2001年銷售收入已經(jīng)達(dá)到200億元,甩開了國內(nèi)競爭對手,蔣錫培也榮膺“電纜大王”稱號。

 

 

2002年遠(yuǎn)東第四次改制

2002年,在電力行業(yè)主輔分離改革的背景下,遠(yuǎn)東回購了華能等國有股、集體股股東的股份,花費1.4億元收回了5年前的7000萬元股份。企業(yè)再度民營化,成立了新的遠(yuǎn)東控股集團有限公司,并進(jìn)一步明晰了產(chǎn)權(quán)制度,健全了董事會、監(jiān)事會。從混合所有制到真正的民營企業(yè)集團,完成了遠(yuǎn)東第四次改制。

說起來容易做起來難。回購國有股份后,蔣錫培經(jīng)歷過復(fù)雜嚴(yán)苛的“審查”,稍一不慎,跨過國家政策的解釋“紅線”,造成國有資產(chǎn)流失的大帽子壓下來,等待蔣錫培的可能就是牢獄之災(zāi)。采訪中蔣錫培坦言,那是他一生中最難熬的一段時光,但是,為了企業(yè)的發(fā)展,他必須冒險前進(jìn)。

 

 

2010年遠(yuǎn)東第五次改制

再度民營化的遠(yuǎn)東控股集團形成了“主業(yè)+投資”的戰(zhàn)略,主動求變。2010年9月,遠(yuǎn)東控股集團通過在2002年收購的上市公司三普藥業(yè),以定向增發(fā)的形式,向集團定向發(fā)行股份,收購旗下全資子公司遠(yuǎn)東電纜有限公司、江蘇新遠(yuǎn)東電纜有限公司、遠(yuǎn)東復(fù)合技術(shù)有限公司100%優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),并成立遠(yuǎn)東電纜股份有限公司,實現(xiàn)了集團電線電纜產(chǎn)業(yè)的整體上市,躍上全新的發(fā)展平臺。

實現(xiàn)重大資產(chǎn)重組,從民營企業(yè)集團轉(zhuǎn)變?yōu)槊駹I上市企業(yè),這是遠(yuǎn)東第五次改制。

沐浴著中國改革開放的春風(fēng),遠(yuǎn)東控股集團順應(yīng)中國經(jīng)濟改革的不斷深入,實施了五次改制,實現(xiàn)了跨越式發(fā)展,成為中國企業(yè)與時俱進(jìn)的經(jīng)典范例。

蔣錫培事后總結(jié):沒有第一次改制,就不可能迅速完成原始積累;沒有第二次改制,就不可能實現(xiàn)資本擴張;沒有第三次改制,就不可能做到規(guī)模裂變;沒有第四次改制,就不可能完善法人治理結(jié)構(gòu);沒有第五次改制,就不可能實現(xiàn)重大資產(chǎn)重組。

五次改制,有順勢而為,有迫不得已,也有主動求變。但改制意味著各方利益的巨大調(diào)整,沒有讓個人利益、小圈子利益和眼前利益束縛住改制的步伐,讓每次改制都為企業(yè)打開更大的機遇空間,有勇有謀,進(jìn)退自如,敏銳的判斷、把握時機的能力和果敢的決策,蔣錫培主導(dǎo)的這五次改制,自然讓世人大為贊嘆。

有人評價道:蔣錫培是個極善于順應(yīng)制度玩游戲的人。主動戴上“紅帽子”的是他,積極摘掉“紅帽子”的是他,他是“混改”的最早實踐家,他又是回購國有股份重新民營化的推動者。難道蔣錫培真能把一切算計得像鐘表一樣精確?

蔣錫培自己說,當(dāng)年根本沒有想到戴不戴“紅帽子”的問題,只是想盡快地讓企業(yè)走向騰飛之路。我相信國家的政策,國家始終指引著遠(yuǎn)東的前進(jìn)路線。從古至今,能夠完完全全按照自己預(yù)設(shè)的道路度過一生的人很少,只是絕大多數(shù)人碰壁后掉頭就逃或一直哭泣。不論什么樣的環(huán)境下,我們都要堅持追求不變,堅持夢想不變,把一次又一次的煎熬困難看成是人生命運當(dāng)中的錘煉。我們堅信種瓜得瓜,種豆得豆,種好因就會有好果。相信自己的信念,你的起心動念都會幫你記錄在案,或許馬上就會呈現(xiàn)后果和結(jié)果。

經(jīng)歷三十多年的風(fēng)雨歷程,遠(yuǎn)東人的信仰之花,從來不曾凋零。因為將國家戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合在一起,是蔣錫培一以貫之的原則。

與時代同頻

“企業(yè)要與國家和時代同頻共振”,這是蔣錫培一再強調(diào)、一再重復(fù)的核心理念。

2014 年,遠(yuǎn)東電纜更名為遠(yuǎn)東智慧能源股份有限公司(簡稱:智慧能源 股票代碼:600869),意在開啟新的轉(zhuǎn)型升級。2016年蔣錫培長子蔣承志出任智慧能源董事長,53歲的遠(yuǎn)東老帥部分“交棒”下一代。

由此遠(yuǎn)東“主業(yè)+投資”戰(zhàn)略進(jìn)入新的發(fā)展階段,圍繞產(chǎn)業(yè)上下游,蔣錫培父子著力布局能源領(lǐng)域的其他產(chǎn)品與服務(wù),實現(xiàn)遠(yuǎn)東的多元發(fā)展,數(shù)年來遠(yuǎn)東已將重心放到智慧能源版圖的構(gòu)建上,累計投資300多家企業(yè)。智慧能源對外公開宣布:未來幾年,要力爭成為全球領(lǐng)先的全球投資管理專家以及智慧能源、智慧城市服務(wù)商。

 

 

遠(yuǎn)東控股集團園區(qū)鳥瞰圖

 

 

酒泉衛(wèi)星發(fā)射基地

 

 

長江三峽輸電工程

 

 

巴基斯坦恰西瑪核電站工程

 

 

卡洛特水電站工程

智慧能源與中國長江三峽集團公司簽署了電纜供貨合同,為中巴經(jīng)濟走廊首個水電項目——卡洛特水電站項目提供高品質(zhì)的技術(shù)服務(wù)和方案支持,助力“一帶一路”建設(shè),打造亮眼“中國名片”。

 

 

中國尊工程

2018年8月,隨著世界最長820米10KV高壓懸垂電纜完成吊裝,智慧能源子公司遠(yuǎn)東電纜經(jīng)過不懈奮戰(zhàn),完成了北京第一高樓“中國尊”項目的10kV高壓懸垂電纜全部敷設(shè),中國尊也實現(xiàn)了機電系統(tǒng)的全面貫通,點亮北京新地標(biāo)。

 

 

港珠澳大橋工程

作為港珠澳大橋主體工程交通工程戰(zhàn)略供應(yīng)商,智慧能源為港珠澳大橋項目提供了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。智慧能源旗下遠(yuǎn)東電纜生產(chǎn)的智能交通電纜,全面應(yīng)用于主橋近30公里里程內(nèi)包括照明、供配電、收費通信綜合中心等相關(guān)設(shè)施,供貨量突破億元級。同時,公司技術(shù)和服務(wù)團隊還參與到工程系統(tǒng)設(shè)計環(huán)節(jié),為工程運行提供綜合解決方案。

…………

蔣錫培說,以前創(chuàng)業(yè)是為了養(yǎng)家糊口,談不上志向遠(yuǎn)大。但隨著企業(yè)慢慢做大,就有了使命感、責(zé)任感和榮譽感。

部分交棒后的蔣錫培時間遠(yuǎn)較從前充裕,他更多地出現(xiàn)在公眾面前,儼然“網(wǎng)紅”:

——從2016年起,他持續(xù)為民企“減稅”鼓與呼,建議降低增值稅率,將利息納入增值稅抵扣,降低企業(yè)所得稅,取消所有經(jīng)濟合同印花稅,降低個人所得稅負(fù),降低社保費率;并設(shè)計了一整套完整的減稅方案,引起社會強烈反響。

——蔣錫培大聲疾呼:當(dāng)前經(jīng)濟、金融、市場最大的問題是信心問題,最大的成本是制度成本,優(yōu)化營商環(huán)境最根本的是優(yōu)化法制環(huán)境,最重要的是知行合一、同頻共振、上下同欲。

——今年,他推動出臺了遠(yuǎn)東控股集團“員工多生優(yōu)育激勵方案”,多生孩子的員工增加產(chǎn)假和補助,同等條件下機會優(yōu)先、崗位優(yōu)先,讓蔣錫培再次名聲大噪。

——500強企業(yè)老板擺地攤賣杯子:蔣錫培拜身障師傅為師學(xué)習(xí)手工玻璃噴雕,自己上街吆喝叫賣,看標(biāo)題以為只是紀(jì)錄片的噱頭,看下去才知道,與身障農(nóng)民工一家在一起的幾天體驗生活,代表了蔣錫培對遠(yuǎn)東控股集團2000多名身障員工的殷殷深情。他牢記如今已是96歲高齡的母親告訴自己的一個道理:“搬凳子給別人坐就是搬凳子給自己坐,倒茶給別人喝就是倒茶給自己喝。”

…………

2018年9月27日,蔣錫培寫下《致十年后的自己》:未來十年,風(fēng)起云涌,新舊轉(zhuǎn)換,價值多元。希望遠(yuǎn)東依然蓬勃向上,與國家同頻共振,繼續(xù)為社會創(chuàng)造價值,成為一家偉大的公司�，F(xiàn)在的我,唯有好好學(xué)習(xí),唯有好好努力,相信年輕人,相信未來,相信相信的力量。

蔣錫培說,他現(xiàn)在喜歡讀王陽明的“心學(xué)”。我隨意翻出王陽明一段話——立志用功,如種樹然。方其根芽,猶未有干。及其有干,尚未有枝。枝而后葉。葉而后花實。初種根時,只管栽培灌溉。勿作枝想。勿作葉想。勿作花想。勿作實想。懸想何益?但不忘栽培之功,怕沒有枝葉花實?——這是不是可以看作蔣錫培與時代同頻共振的另解?

關(guān)于《中國工業(yè)和信息化》

《中國工業(yè)和信息化》是由中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院、賽迪工業(yè)和信息化研究院主辦的中國工業(yè)領(lǐng)域的高端產(chǎn)經(jīng)評論媒體,以互聯(lián)網(wǎng)新思維研究工業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律和內(nèi)在邏輯,致力于推動智能制造探索與實踐,為工業(yè)經(jīng)濟決策者服務(wù),服務(wù)對象包括全國各級工業(yè)和信息化主管部門、地方政府、大中型工業(yè)企業(yè)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)及第三方咨詢、研究、服務(wù)機構(gòu)的高層人士。

雜志設(shè)置銳見、前沿、工信論壇、工業(yè)領(lǐng)袖、專題研究等專欄,徐工集團黨委書記、董事長王民,中國建材集團黨委書記、董事長宋志平,三一重工創(chuàng)始人、董事長梁穩(wěn)根等均先后接受該雜志工業(yè)領(lǐng)袖欄目專訪

(新媒體責(zé)編：shang080503)