GMMARKETS資訊，OKR簡單但不容易，很多企業(yè)在推廣OKR的過程中遇到困難，今天總結(jié)一下最典型的幾種困難。

GMMARKETS：第一、企業(yè)決策一言堂

如果一家企業(yè)的決策全部由領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)自完成，那么這家企業(yè)很難推行OKR。

我有個(gè)朋友在創(chuàng)業(yè)，他所在的公司希望引入管理系統(tǒng)，正在考察OKR。他曾經(jīng)借著出差北京的機(jī)會(huì)向我請(qǐng)教OKR，我和他深入聊過之后，他滿心歡喜的回去。過了三個(gè)月，他給我發(fā)來微信，「好消息，公司決定使用OKR」。我正準(zhǔn)備祝賀他們，他又發(fā)來第二條消息：「壞消息，公司老板埋頭想了三天，給我們看了他規(guī)劃的OKR，告訴我們?nèi)ゲ鸾鈭?zhí)行�！�

如果說KPI還可以這樣通過上層決策，然后一層層下壓拆解推動(dòng)執(zhí)行，那么OKR就得換種方式。否則所謂OKR只是披著OKR外衣的OKR。OKR特別強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)來一起共識(shí)組織目標(biāo)，只有共識(shí)的目標(biāo)，才會(huì)被大家接納、認(rèn)可。也只有共識(shí)的目標(biāo)，才能真正激發(fā)團(tuán)隊(duì)在后續(xù)的執(zhí)行中有擔(dān)當(dāng)，愿意挑戰(zhàn)更高的標(biāo)準(zhǔn)。

第二、把OKR直接用于績效考核

OKR強(qiáng)調(diào)的是鼓勵(lì)大家挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，更難的標(biāo)準(zhǔn)，為了鼓勵(lì)大家挑戰(zhàn)，就得給大家創(chuàng)造愿意挑戰(zhàn)的空間。如果一方面嘴上說鼓勵(lì)大家挑戰(zhàn)，另一方面又拿著績效考核大棒隨時(shí)準(zhǔn)備懲罰未完成目標(biāo)者，那么不會(huì)有人傻到去定一個(gè)更高的目標(biāo)，大家更愿意做的是追求「職業(yè)安全」，從而導(dǎo)致所定的目標(biāo)趨于保守。

況陽在《績效使能：超越OKR》一書中總結(jié)過華為的經(jīng)驗(yàn)。他們在華為推廣OKR時(shí)發(fā)現(xiàn)，那些目標(biāo)完成率最高的人往往是平庸者，而那些真正的精英人才往往只有70%的目標(biāo)完成率。原因很簡單，因?yàn)槠接拐呓o自己定了容易完成的目標(biāo)，而精英總愿意挑戰(zhàn)更難的目標(biāo)。顯而易見，一個(gè)適合OKR的環(huán)境應(yīng)該鼓勵(lì)大家迎接挑戰(zhàn)，而不是樂于守成。

所以約翰·杜爾在《這就是OKR》(Measure What Matters)一書中強(qiáng)調(diào)，Google放棄了傳統(tǒng)的績效考核，轉(zhuǎn)而使用CFR—— 基于OKR的持續(xù)績效溝通�？冃Э己说恼`區(qū)在于，企業(yè)和管理者在實(shí)際執(zhí)行中往往把績效考核簡化為每季度或者每年給員工一個(gè)分?jǐn)?shù)，把人劃為三六九等。而CFR強(qiáng)調(diào)的是基于目標(biāo)和員工承諾，基于OKR的持續(xù)溝通與反饋，促進(jìn)人才發(fā)揮潛力，完成更高目標(biāo)，并非給一個(gè)簡單粗暴的分?jǐn)?shù)。比如Google的CFR往往包含如下問題：

你正在做什么?

你做的怎么樣?你的OKR進(jìn)展如何?

你的工作有什么阻礙嗎?

你需要我提供什么幫助來幫你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?

你需要什么幫助來實(shí)現(xiàn)你的職業(yè)目標(biāo)?

(以上問題來自《這就是OKR》一書)

因此，如果一家企業(yè)在推廣OKR時(shí)強(qiáng)調(diào)自己在實(shí)施一個(gè)「新的績效考核系統(tǒng)」，那么這家企業(yè)用OKR很難成功。

第三、戰(zhàn)略制定隨意

OKR和戰(zhàn)略關(guān)系極大，OKR可以視為輔助戰(zhàn)略落地的工具，而換一個(gè)角度，如果一家企業(yè)戰(zhàn)略制定很隨意，其推廣OKR也不會(huì)有好的結(jié)果。因?yàn)橐粋�(gè)隨意的戰(zhàn)略只會(huì)帶來兩種結(jié)果，第一，組織僵化的去實(shí)踐戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略不符合客觀實(shí)際，所以戰(zhàn)略落地變得形式化，表面化;第二，組織干脆忘記了企業(yè)戰(zhàn)略的存在，轉(zhuǎn)而去解決一個(gè)又一個(gè)眼前的問題。

絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司足夠努力，但就是對(duì)戰(zhàn)略漫不經(jīng)心。比如提到戰(zhàn)略，就匆忙的落地到一個(gè)具體指標(biāo)(例如：收入、用戶量、GMV)，然后急匆匆要求團(tuán)隊(duì)去各自拆解指標(biāo)。但是《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》一書指出，戰(zhàn)略有三大要素：「調(diào)查分析、指導(dǎo)方針以及連貫性活動(dòng)�！沟�在很多公司，「領(lǐng)導(dǎo)者可能錯(cuò)誤地將戰(zhàn)略等同于設(shè)定目標(biāo)，而不是解決問題，最后導(dǎo)致了壞戰(zhàn)略�！�

要想制定出一個(gè)好的戰(zhàn)略，必須深刻的理解用戶、競爭對(duì)手和自己的企業(yè)。它不是人云亦云的簡單指標(biāo)，它是「贏的系統(tǒng)」，這套系統(tǒng)需要明確真正的問題，能發(fā)揮自己企業(yè)的優(yōu)勢，能調(diào)動(dòng)企業(yè)資源聚焦于真正重要的目標(biāo)，確保贏下最終結(jié)果。

在《這就是OKR》一書中，約翰·杜爾舉了YouTube的例子。YouTube團(tuán)隊(duì)在制定團(tuán)隊(duì)長期目標(biāo)時(shí)遭遇巨大挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)希望關(guān)注「觀看時(shí)長」，但Google搜索的習(xí)慣卻是「即搜即走」，作為用戶獲取信息的中轉(zhuǎn)站。并且，強(qiáng)調(diào)觀看時(shí)長會(huì)讓廣告收入減少。

這場爭論最終持續(xù)了6個(gè)月，最終大家接受YouTube和搜索是不同的產(chǎn)品，需要有不同的認(rèn)知。2012年，YouTube團(tuán)隊(duì)設(shè)定了驚人的長期目標(biāo) —— 在2016年底完成日均用戶觀看時(shí)長10億小時(shí)。

在我看來，這長達(dá)6個(gè)月的爭論非常有意義，確定長期目標(biāo)的過程就是討論戰(zhàn)略的過程。而戰(zhàn)略不僅僅意味一個(gè)正確的方向和計(jì)劃，還意味著聚焦、取舍和資源合理分配。這一切都需要團(tuán)隊(duì)上下最終對(duì)目標(biāo)接納、認(rèn)同直至深信不疑。在讓大家打心底里認(rèn)同之前，各抒己見，充分討論是必不可少的。

一個(gè)隨意敲定的戰(zhàn)略，永遠(yuǎn)不會(huì)有這樣的能量。而對(duì)戰(zhàn)略隨意的組織，也讓組織很難真正發(fā)揮OKR的價(jià)值。

(新媒體責(zé)編：syhz0808)