每天下午兩三點，秋林里道斯董事長仲兆敏總是會站在六樓的辦公室，從窗戶望出去，就會看到一排排的車間里冒出裊裊的炊煙，那是秋林里道斯的紅腸進入熏烤階段了。

先烤上一小時，再蒸煮一兩個小時，最后推進放著木柈的熏烤爐，小火一直烘烤到第二天清晨，有著119年歷史的里道斯紅腸就可以出爐了。

仲兆敏對這一切的流程了熟于胸。60歲以前，她都習慣于每天早晨6點半前到工廠，帶頭參與打包、搬箱子，一直忙到八點多，直到看著一車車新鮮出爐的紅腸運走，她才會踏實地上樓，到自己辦公室坐著。

“我們秋林里道斯這些年的成績，就是干出來的”。實干，是董事長仲兆敏眼中成功的第一法條。

熬糖工出身的仲兆敏，當年毛遂自薦，當上了秋林糖果廠的廠長。她提出的理由只有兩條：第一，一顆紅心兩只手，愿意帶著大家去干;第二，群眾基礎好。

她喜歡工人，最喜歡看著員工們大合唱《咱們工人有力量》。在仲兆敏眼里，秋林里道斯就是一個溫暖的家，她愿意把所有好東西和員工們一起分享。

“在公司，董事長和總經理，你們更怕誰?”如果你去秋林里道斯，3000多名員隨便問一個，可能得到的答案都是一致的，“當然是總經理了”。

總經理林珈旭正是仲兆敏的女兒，有一年仲兆敏身體不太好，將女兒召喚到了公司，先從總助做起。

“剛來公司的時候，看到哪兒都覺得不順眼。” 林珈旭說。她的到來，不出意外的引發(fā)了公司老人的種種不滿，到仲兆敏那兒告狀的一撥接一撥。

有一次，仲兆敏氣急了，對自己的女兒說，“我是讓你來幫忙的，不是找你來添亂的”。

如今，六七年過去，秋林里道斯的年銷售翻了一倍多，從3億左右增長到最高7億。母女倆雖然還會有意見相左的時候，但仲兆敏說，“珈旭給秋林里道斯帶來的改變是大家都能看得到的”。

 

企業(yè)家的二代傳承，是目前國內熱點的話題。兩代人，無論是生長的環(huán)境、學習的背景、接受的知識、理念等等都各異，一代如何放權，二代如何獲得人心，并在創(chuàng)新、煥發(fā)公司新生命的同時，平衡各種關系?

曾經宣稱不上市的娃哈哈，最近明確提出希望成為一家公眾公司，創(chuàng)始人宗慶后的女兒宗馥麗表示，“上市是一個非常正常的舉動”。

作為黑龍江省知名老字號品牌，希望跨越10億、20億銷售大關的秋林里道斯，在二代接班的過程中，經歷了哪些磨合與蛻變?它能否破繭而出，在未來的十年實現更大的破局呢?

放 權與試錯

“總經理的職位是我自己爭取來的。”林珈旭說，自己剛到秋林里道斯的時候，雖然頂著一個總助的頭銜，但其實就是一個虛職，能干什么?要干什么?全靠自己觀察、動腦子。

她首先成立了“企業(yè)發(fā)改委”，希望抓住文化的力量，團結廠子里的年輕人。辦報紙，自編自導年會，干得不亦樂乎。

接著，建立了自己的部門——內審部，招了三四個新人，想對公司的財務進行審計。財務部不配合，林珈旭就帶著他們，拿著賬本去一個個倉庫盤庫存，第一次就盤出100多萬的壞賬出來。

各個部門的專業(yè)化是另一個重點方向。

趁著一個管辦公室的副總出差，林珈旭立馬將它拆分成人力資源部和行政部兩個部門，等副總回來，生米已經煮成熟飯;設備工程部、供應科、辦公室原本都有單獨的保管員，現在被抽出來成立了獨立的倉儲部，并且部門經理要求應聘上崗。

林珈旭還把各個部門花錢的獨立采買權收上來，成立了采購部，由自己統(tǒng)一管理，這一下子又得罪了三個副總。

那一陣子，到仲兆敏的辦公室來告狀的絡繹不絕，搞得她非常頭疼。一方面，要安撫好老員工的情緒，另一方面，因為女兒年輕氣盛，歷練少，有些問題的處理上不夠老練，而自己和女兒溝通時，也常常出現矛盾，誰也說服不了誰，甚至有時候因為言語不和，微信被拉黑了。

從林珈旭的角度，母親完全沒有制定培養(yǎng)自己的計劃，連最初在高管會上，自己因為不知道如何講話，每次開會都膽戰(zhàn)心驚，母親也不給指導。

在仲兆敏心里，雖然因為女兒一些過激行為，搞得公司里雞飛狗跳，嘴上也大多是給予批評，但給女兒放權和試錯的機會，就是最大的培養(yǎng)。

多年后，林珈旭也逐步意識到，早期自己在公司的橫沖直撞，如果沒有母親的包容和給予一次次犯錯的機會，不可能有今天的成長，而這些是空降職業(yè)經理人所沒有的天然優(yōu)勢。

沖突與 變革

2013年，仲兆敏身體出了一些狀況，林珈旭正式接班，成為秋林里道斯的總經理。

“等我身體恢復，重回公司的時候，心里甚至想過要不還讓珈旭做副手，由我來全盤管理”。 仲兆敏說，最終還是克制了這個想法。

 

“董事長用的都是一群綿羊，我要的都是一群狼”。林珈旭的這句話，一語點破了母女倆在思維上的根本差異。

林珈旭要求里道斯的員工都要有數字思維，無論是一個任務的時間節(jié)點，還是項目的投入、產出、銷售額等，必須要用數字體現。

她還要求員工要用PPT匯報工作，這在很多企業(yè)看來，可能是一件太稀松平常的事情，美國互聯網巨頭亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯，為了避免員工過度依賴PPT，開會時甚至要求只準帶一兩頁A4紙，以達到言簡意賅的目的。

但林珈旭希望通過使用PPT、電子表格、做視覺圖表化等，改變員工的固化思維，提升他們的邏輯思維能力和學習新知的動力。

為了給母親洗腦，改變她的思維，林珈旭用盡了外部的各種資源：她曾經將自己在中歐EMBA的同學資源整合起來，搞了一個智囊團飛到哈爾濱;勸說60多歲的母親到北大、中歐等企業(yè)家班深造;參加中歐組織的二代私董會……

“那時候，要推行一件事情特別累，第一遍跟董事長講，第二遍跟高管講，第三遍跟員工講，第四遍要跟整個經銷商講”，林珈旭說。但再難再累，只要林珈旭認準的事情，她都一定決心要推行到底。

除了內審部、行政部、人力資源部，林珈旭還成立了一個新的部門叫企劃部。

里道斯最初的品牌VI十分混亂，無論是門店外面的裝修標識，還是店鋪內部的色彩布局都雜亂無序，嚴重影響品牌的格調與統(tǒng)一性。 秋林里道斯開始推行統(tǒng)一VI標準，讓旗下三四百家門店進行升級。

最初推出此政策，經銷商幾乎全都不配合。那時候，秋林里道斯的副總們個個都加盟經營著門店，林珈旭頂著人情與內部的壓力，一家一家地改造，凡是不進行VI統(tǒng)一升級的，一律不續(xù)簽經銷合同。

為了防止裝修時偷工減料，里道斯不允許門店自行裝修，必須找第三方裝修公司，簽定三方合同，嚴格按照總部的標準執(zhí)行。

這樣一個聽上去在并不算太復雜的項目，林珈旭花了整整四年，才算全部完成。就在VI成功升級后，秋林里道斯也迎來了第一波快速增長期。

協(xié) 作與 認 可

與VI升級同時啟動的，還有門店智能秤和智能監(jiān)控系統(tǒng)的上線。

秋林里道斯的紅腸，是哈爾濱的一張名片，是“來哈必買，離哈必帶”的當地特產。但有時，會出現少數加盟門店的營業(yè)員在售賣時缺斤少兩，公飽私囊的現象。

為了用技術手段徹底解決這個問題，林珈旭讓采購部四處調研，最終找到日本和法國生產的兩款智能秤。為了PK哪款更優(yōu)，專門拿到一天流水近百萬的最大門店試用，測試其靈敏度、感應速度等。甚至將智能秤拆開，看其內部構造，是否能實現防水防油的功能。

智能秤都自帶軟件，但為了掌握主動權，林珈旭寧愿公司自己花錢，開發(fā)一套軟件。另外，還上線了智能監(jiān)控系統(tǒng)，這樣在里道斯的總部，隨時可以按時段、單價等要求調取門店相關的視頻，從而徹底杜絕了因為個體的不當行為，影響秋林里道斯品牌的現象。

事實上，智能化、自動化，是林珈旭上任后的重要關鍵詞。

每年過年期間，是秋林里道斯紅腸的旺季，無論是工廠的工人，還是辦公室的文員，都會全部上崗打包、搬運貨物。

林珈旭就一直在想，能否開發(fā)一條自動包裝線，解決旺季人力不足的問題。她剛提出時，大家覺得奇思妙想，根本就不可能實現。

但她堅信馬云說過的一句話，“人是因為相信才能看見”。林珈旭要求采購、信息等部門進行前期調研，這就花了半年的時間。之后與哈工大博實談判，到最后合作開發(fā)出食品行業(yè)第一條自動包裝線，又花了一年半時間。

2018年的春節(jié)，這條自動包裝線正式開始使用，仲兆敏董事長到現場，不再是過去人頭攢動的景象，但效率卻大幅提高了。

仲兆敏很高興，對負責人說，“你給我再上一條!”結果，林珈旭這時候唱起了反調，“好幾百萬投入呢，淡季的時候浪費產能。”

林珈旭對風險管控一直是很看中的，一方面是食品行業(yè)的安全性管控，另一方面是她對公司財務數據的健康性要求。

出任秋林里道斯總經理六年多時間，母女倆的認可度與配合度日漸提升，但仲兆敏認為才達到理想中的50%。

今年開始，兩個人商量明確了各自的分工，董事長管生產，總經理管營銷。林珈旭說，母親過去幾乎從不表揚自己，最近一次的小聚會上，母親當著她的面，對一位前輩說，“珈旭很能干!”

對林珈旭來說，她才實現了第一個里程碑，未來還有很多遠大的計劃去實施。

(新媒體責編：syhz0808)