2014-2015年的兩次重大安全事故，車毀人亡的代價讓徐明海陷入管理混亂帶來的陣痛期。他說，“單打獨斗是不行的，必須要找到有數(shù)字化管理意識的合伙人。”于是，他決定“革自己的命”。

進入物流行業(yè)30多年的徐明海，從卡車司機一路干到如今的廣州大可龍物流總經(jīng)理，經(jīng)歷了物流蠻荒時代下的到處紅利，規(guī)模從起初的“三兄弟三臺車”發(fā)展成如今集零擔專線、整車運輸、倉儲服務于一體的現(xiàn)代物流公司，服務的客戶也涉及各個領域，包括農(nóng)夫山泉、上海藥業(yè)、京東、順豐、Babycare、郵政、達意隆等知名貨主和平臺。

大可龍物流總經(jīng)理 徐明海

吃過幾年物流行業(yè)紅利的人，往往都會拿著賺來的錢轉(zhuǎn)行做點其他生意，但徐明海從沒有這樣的想法，他非常篤定的要把這家公司做長久，讓這個企業(yè)突破行業(yè)紅海，完成它的生命周期。

然而面對如此快速的自身業(yè)務拓展和整個行業(yè)的飛速變革，如何應對內(nèi)外部變化，成為對徐明海的極大考驗。他深刻意識到，現(xiàn)在的業(yè)務已然不是靠著兩個手機三個卡、身兼數(shù)職以及粗放的家族式經(jīng)營可以管理的。

意識不是突然覺醒的，而是因為2014-2015年的兩次重大安全事故，車毀人亡的代價讓徐明海陷入管理混亂帶來的陣痛期。他說，“單打獨斗是不行的，必須要找到有數(shù)字化管理意識的合伙人。”于是，他決定“革自己的命”。

2016年，帶有數(shù)字化管理經(jīng)驗的柯茂果和莫鳳敏以職業(yè)經(jīng)理人的身份加入了大可龍，首要任務便是打造體系化、產(chǎn)品化的安全管理，一場大刀闊斧的數(shù)字化改革開始了。

安全管理必須落到實處   讓一切先透明起來

“車輛離開車場，監(jiān)控就處于相對真空狀態(tài)，司機此時在哪、什么時候交付客戶、行駛過程有沒有發(fā)生危險駕駛行為，我們都無法掌控”�？旅�果一來便看到了安全問題的根本原因在于黑盒化，于是，“讓一切先透明起來”是當時安全問題的解題思路。

2016年，大可龍找到了G7，從GPS服務切入，至此開始了長達7年之久的數(shù)字化合作之旅。“當時市面上提供相同服務的不止G7一家，但由于G7是最早開始做GPS服務的，平臺上連接了很多我們的客戶，例如京東，如果我們也和G7打通，那便更好的幫助我們協(xié)同上游，自動共享在途信息給客戶，帶來更簡單透明的溝通，”柯茂果表示。

大可龍物流副總經(jīng)理 柯茂果

GPS服務可以說是大可龍的數(shù)字化初嘗試，區(qū)別于其他只提供硬件的服務商，G7軟硬一體的能力讓大可龍可以通過一個GPS盒子在電腦端或者手機端實時看到車輛定位、異常停車、司機超速、油耗等信息，這也讓時任安全總監(jiān)的丁明富有了管理抓手。

丁明富從事貨運行業(yè)20年，其中11年的危運經(jīng)驗讓他深知安全管理不是喊口號，而是必須落到實處。所以他加入大可龍的第一年便開啟了一系列的安全體系搭建，將安全意識貫穿至“招聘、入職培訓、工作安排、安全教育、司機考核”全流程，他表示，安全問題必須從根源上開始把控，我們提高了司機的準入門檻，要經(jīng)過層層考核，通過率大概是20:1。此外，還會對車輛定期檢修、現(xiàn)場安全點檢等方式來管控安全。

相比于危運，普貨運輸安全無論在企業(yè)制度還是政府管控方面都相對較弱，司機的安全意識更需要一步步強化。即便定期對司機做安全培訓，但依舊不乏有連續(xù)開車超過4小時、急剎急停、違規(guī)超速的事情發(fā)生，這些行為被丁明富從后臺通過數(shù)據(jù)看到時，時間上距離行為發(fā)生的那一刻已經(jīng)滯后很久了，除了事后打電話教育司機，別無他法。

顯然，讓一切透明起來已經(jīng)不能滿足當下的管理需求。

隨時隨地安全管理

基于此前良好合作的基礎上，大可龍在2020年再次找到G7，雙方在安全管理方面達成深度合作，協(xié)力為大可龍建立一套完善的安全管理體系。于是，G7向大可龍?zhí)峁┝薌7安全管家服務，一套集“IoT智能終端 + 云端算法 + SaaS平臺 + 運營服務”四位一體的主動安全解決方案。

通過DSM、ADAS、EMS等硬件設備，可精準識別風險幫助司機對疲勞駕駛及不安全駕駛行為包括閉眼、打哈欠、打電話、抽煙、注意力分散、超速等進行AI實時提醒糾正。當高危風險出現(xiàn)時，算法平臺會精準識別并立即推送給G7安全小姐姐觸發(fā)人工實時干預，隨即同步到企業(yè)安全管理微信群，幫助安全管理員了解司機在途風險，做到企業(yè)隨時隨地管理安全。

“安全效果顯著提升，最看重實時過程的管理，發(fā)現(xiàn)和糾正了此前沒能在行駛過程發(fā)現(xiàn)的危險駕駛習慣。平均一年糾正了27位駕駛員的駕駛習慣(約占整體駕駛員人數(shù)的15%)，事后可以導出數(shù)據(jù)管理報表，使公司各級相關安全管理者都實時心中有數(shù)。”丁明富表示。

安全管理的提升帶來了保險成本的顯著下降，據(jù)悉，截止到2021年9月，大可龍的出險次數(shù)已從2020年的50+次下降至個位數(shù)，賠付率也大幅降低。與此同時，安全相關的管理人員也從13人減少至8人，人員減少了，但管理的清晰度和顆粒度都更加細致。

柯茂果曾表示，就大可龍的整體業(yè)務體量來看，在選擇細分市場時選擇了安全性相對較高的中短途，如今G7安全管家讓他們有了嘗試進軍長途業(yè)務的信心。

(新媒體責編：pl0902)