通過對國際大型工程總承包企業(yè)的發(fā)展歷程進行分析發(fā)現(xiàn),這些企業(yè)之所以能在激烈的市場環(huán)境中脫穎而出,并不是因為這些企業(yè)掌握著相對壟斷的核心技術,而是其在長久的發(fā)展中通過積累工程經驗,形成了業(yè)務整合、兼并擴張、跨國跨區(qū)的經營理念和強大實力,這些是企業(yè)的核心競爭力,使企業(yè)在市場的沖擊下穩(wěn)步前行。核心競爭力的養(yǎng)成不是一日之功,并且我國擁有不同于西方國家的獨特國情,但國內建筑企業(yè)應將自身發(fā)展與發(fā)展成熟的國際大型企業(yè)進行比較,發(fā)現(xiàn)自身能力上的短板,才能更有針對性地進行整改,才能不斷促進行業(yè)的成熟與發(fā)展。

與職能單一行業(yè)相比,建筑企業(yè)在總承包模式的應用上更具優(yōu)勢,但很多逃筑企業(yè)對總承包管理模式的認識還不夠深入,整體的策劃和管理能力比較薄弱,未能從根本上改善自身管理效率不足的問題。總承包工程對建筑企業(yè)的綜合管理能力考驗度較高,不僅要求企業(yè)能對施工現(xiàn)場進行管理,更要求企業(yè)能在人力資源管理、風險管理和供應鏈管理等方面能夠高速、高效地開展工作,為項目整體服務。

雖然很多國內的建筑企業(yè)希望向總承包企業(yè)方向上發(fā)展,但在發(fā)展中由于其組織架構的不合理,使其與工程總承包項目的整體要求不匹配。很多建筑企業(yè)還在應用“公司-分公司-項目部勞務隊”的四級管理模式,管理機構復雜程度高,管理層次多但職能分割不明確,層次間溝通阻礙大,責任、利益、權力的關系非常復雜且不明確,例如本應由項目部承擔的各項職能,在經過各層級的篩選和削弱之后,實際到達項目經理時已幾近于無,使得項目部內無法正常開展相關工作。同時,由于組織架構職能分割的不清晰、不明確使得項目成本核算的界定模糊,管理滯后,使得項目在施工過程中可能出現(xiàn)“前盈后虧”或“明盈暗虧”的現(xiàn)象,使企業(yè)的經濟效益產生損失。

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