Zipcar更適于成為傳統(tǒng)租車公司巨頭的一個子業(yè)務(wù)，利用巨頭已經(jīng)建立起來的競爭優(yōu)勢，對分時租賃業(yè)務(wù)進行精細化運營。通過自有品牌優(yōu)勢進行獲客，同時在車隊規(guī)模上也可以更好地滿足分時租賃需求，在此基礎(chǔ)上，提升運營效率。

美國汽車分時租賃代表公司Zipcar歷經(jīng)11年終在納斯達克上市，之后發(fā)展不到兩年就被傳統(tǒng)租車公司巨頭安飛士收購，交易價格不及上市首日市值的一半。主要原因在于其收入增長緩慢，在被巨頭高度壟斷的租車市場，未來想象空間不大。具體來講：第一，Zipcar面臨傳統(tǒng)租車巨頭競爭，用戶增長乏力;第二，資金緊缺導(dǎo)致其車隊規(guī)模難以起量，擴張困難;第三，運營成本高居不下，規(guī)模優(yōu)勢難以建立。

汽車共享理念最早起源于上世紀90年代的歐洲，而最早的踐行者則是美國的分時租賃公司Zipcar。

成立于2000年，從美國波士頓起家的Zipcar，在2011年上市前共獲得融資超1億美元，上市首日市值突破10億美元。

但上市后的Zipcar并沒有受到資本市場的持續(xù)追捧，市值雖一度高達20億美元，之后股價卻一路下跌，最終以不及IPO首日一半的價格，4.91億美元賣身于傳統(tǒng)租車公司巨頭Avis Budget(安飛士)。

作為汽車分時租賃行業(yè)上市第一股，為何在受市場短暫青睞后又迅速走向衰落?

美國租車市場巨頭高度壟斷，Zipcar未來想象空間不大

愛分析認為，Zipcar市值不斷下跌，進而被安飛士低價收購，主要原因在于其收入增長緩慢，未來想象空間有限。

從市場空間角度來看，美國汽車租賃行業(yè)經(jīng)過百年發(fā)展，已經(jīng)形成了相對成熟穩(wěn)定的競爭格局。租車企業(yè)三巨頭赫茲(Hertz)、英特普萊(Enterprise)和安飛士(Avis)，合計占全美租車市場份額的96%。

分時租賃本質(zhì)上是從傳統(tǒng)汽車租賃業(yè)務(wù)中細分出的一條賽道，在傳統(tǒng)租車業(yè)務(wù)已經(jīng)高度飽和、被巨頭壟斷的美國市場，公司單靠分時租賃業(yè)務(wù)很難殺出一條血路。而且在美國，分時租賃業(yè)務(wù)門檻不高，巨頭很容易通過既有品牌優(yōu)勢和車隊規(guī)模反超Zipcar，導(dǎo)致公司未來想象空間更加有限。

從營收上來看，安飛士2016年全年86.59億美元的營收，市值在30億美元。相比之下，2012年Zipcar全年營收僅為2.79億美元，近4年年復(fù)合增長率在27%，Zipcar不到3億的營收規(guī)模以及較低的復(fù)合增長率也完全無法支撐高達20億美元的市值。

Zipcar的收入來源主要有兩類：會員業(yè)務(wù)收入(fee revenue)和租車業(yè)務(wù)收入(usage revenue)。會員收入包括申請費、會員費和不計免賠費，其中申請費25美元，80%用戶選擇的“偶爾駕駛套餐”(occasional driving plan)會員費為60美元/年。

租車業(yè)務(wù)收入則是在會員預(yù)約的小時數(shù)或天數(shù)的基礎(chǔ)上乘以用時和車型、運營城市、工作日和周末的相關(guān)系數(shù)。一般來說，每小時租金最低7美元，最高20美元;日租金最低70美元，最高160美元。

在Zipcar收入結(jié)構(gòu)中，會員業(yè)務(wù)收入占15.55%，毛利率超過50%。而租車業(yè)務(wù)本身帶來的收入占84.31%，毛利率較低。

會員業(yè)務(wù)收入與會員數(shù)直接相關(guān)，但是自Zipcar上市后，傳統(tǒng)租車巨頭公司紛紛上線分時租賃業(yè)務(wù)，而Zipcar本身構(gòu)建的競爭壁壘并不強，導(dǎo)致自身用戶增速放緩。

在租車業(yè)務(wù)上，除會員數(shù)外，還與車隊規(guī)模以及公司的運營效率高度相關(guān)。由于Zipcar的現(xiàn)金流不健康，資產(chǎn)負債率近50%，導(dǎo)致其車隊規(guī)模很難起量，運營成本更是高居不下。

傳統(tǒng)租車巨頭進場，競爭加劇，用戶增速放緩

Zipcar會員的增加一方面通過并購其他分時租賃公司直接獲取，另一方面則是通過異業(yè)合作、營銷廣告等手段進行獲客。

2010年Zipcar收購Streetcar，為其直接帶來5萬客戶，促使其會員增量在2010年達到頂峰。但上市之后Zipcar會員增量出現(xiàn)下滑，在2012年收購CarSharing.at和Avancar的前提下，增量合計才10萬出頭。

會員增長的放緩直接影響兩大業(yè)務(wù)，尤其是會員業(yè)務(wù)收入。究其原因，主要是美國分時租賃行業(yè)競爭格局的改變，而根源則是分時租賃行業(yè)的進駐門檻較低，傳統(tǒng)租車巨頭紛紛上線分時租賃業(yè)務(wù)。

赫茲On Demand

赫茲早在2008年就開展旗下分時租賃業(yè)務(wù)On Demand，但在成立首年，母公司在營銷和車輛上投入較少，在見證Zipcar的快速成長之后，赫茲加大了投入力度。

由于其已經(jīng)在長租市場建立了競爭優(yōu)勢，赫茲選擇以更低的價格與Zipcar競爭。赫茲不收取申請費和會員費，每小時租金最低9美元，而Zipcar則收取60美元的會員費和25美元的申請費。此外，由于赫茲在機場設(shè)有服務(wù)店，因此可以向顧客提供單程租車服務(wù)，而Zipcar要求在固定地點取還車。

為從其他競爭者中獲得用戶，赫茲甚至補貼用戶的轉(zhuǎn)換成本，為每一名新用戶提供75美元的租車費用。在2011年On Demand已經(jīng)在12個美國的主要城市52個校區(qū)運營。

Enterprise

Enterprise相繼啟動了汽車共享業(yè)務(wù)Wecar，PhillyCarShare 和 Mint三個品牌。

在收費上Enterprise與Zipcar類似，套餐是200公里內(nèi)不需要支付額外費用，比Zipcar多20公里。但在車型上，Enterprise的車型更多，包括不同尺寸的轎車、SUV和MPV，而Zipcar以小轎車為主;并且Enterprise在Zipcar深耕的校園市場發(fā)起了直接進攻：在2011年，Enterprise取代了Zipcar作為杜克大學(xué)的服務(wù)商。

Zipcar的業(yè)務(wù)模式本質(zhì)還是汽車租賃，在公司的商業(yè)模式引領(lǐng)風(fēng)潮后，傳統(tǒng)長租市場的玩家自然選擇跟進，他們利用已經(jīng)建立起來的品牌優(yōu)勢和資金優(yōu)勢在獲客能力上要強于Zipcar。

車隊規(guī)模難以快速起量，資金緊缺是最大障礙

除會員增長受到制約外，由于分時租賃行業(yè)重資產(chǎn)的特性，Zipcar在車隊規(guī)模上同樣困難重重。

面對赫茲、Enterprise的正面競爭，Zipcar的應(yīng)對策略有兩種，第一，開發(fā)新的運營城市;第二，吸納更多的會員。前者要求更多的固定資產(chǎn)投入，后者則要求更多的營銷費用。而與傳統(tǒng)租車巨頭公司相比，Zipcar在資金上存在明顯的短板。

Zipcar投入運營的車輛來源有三種，自采、融資租賃和經(jīng)營租賃。其中，自采車輛占比超過70%，這對Zipcar的資金要求特別高，尤其是在開拓新市場時。

在2012年，Zipcar近50%的資產(chǎn)為固定資產(chǎn)，現(xiàn)金及等價物占比10%，僅有4500萬美元，而每年公司購置和租賃車輛成本都需8000萬美元左右。而且Zipcar的資產(chǎn)負債率在2012年已經(jīng)接近50%，股價也持續(xù)低迷，無論是債務(wù)融資還是股權(quán)融資都存在較高難度。在沒有新的資金注入的情況下，Zipcar的擴張難以為繼。

車隊運營成本高居不下

在面臨會員增速放緩和車隊規(guī)模擴張受阻的兩難下，居高不下的運營成本是橫亙在Zipcar面前的另一道坎。

Zipcar的直接成本包括車隊運營成本和會員服務(wù)成本，合計約占總收入的70%，即Zipcar的毛利率在30%左右。對比安飛士，其毛利率近幾年一直維持在50%左右，由于其車隊規(guī)模和用戶量進入相對穩(wěn)定期，已經(jīng)形成規(guī)模優(yōu)勢，整體運營效率要高于Zipcar。

Zipcar的車隊運營成本包括車輛租賃費用、折舊費、停車費、油費、保險、雇員開支和維修保養(yǎng)費用等，在規(guī)模效應(yīng)未顯現(xiàn)之前，這些幾乎全為固定成本，下降空間有限。

車輛租賃費用是車隊運營成本中占比最大的部分，從2010年開始，Zipcar逐漸使用ABS的方式代替經(jīng)營性租賃和融資性租賃的企業(yè)債，車輛租賃成本更低。在2010年，29%左右的車輛使用ABS，而在2012年，該比例已經(jīng)提升到71%，導(dǎo)致車輛租賃費用下降空間有限。

隨著車隊規(guī)模增加，公司整體營收在上升，車隊運營成本占收入的比重在緩慢下降，但下降的原因主要是由于公司債務(wù)結(jié)構(gòu)的改善，而非運營效率的提高。

但是，2012年Zipcar已經(jīng)有1.7億美元負債，資產(chǎn)負債率超過40%，因此Zipcar未來通過債務(wù)結(jié)構(gòu)改善的空間也不大，車隊運營成本下降空間有限。

綜上，愛分析認為Zipcar被收購存在一定的必然性。其生長在一個競爭壁壘不強的細分市場，而且高成本、重資產(chǎn)的運營模式難以產(chǎn)生持續(xù)的現(xiàn)金流保持擴張。上市后的Zipcar發(fā)展依然緩慢，導(dǎo)致資本市場開始用腳投票，最終只能淪為被收購的對象。

Zipcar更適于成為傳統(tǒng)租車公司巨頭的一個子業(yè)務(wù)，利用巨頭已經(jīng)建立起來的競爭優(yōu)勢，對分時租賃業(yè)務(wù)進行精細化運營。通過自有品牌優(yōu)勢進行獲客，同時在車隊規(guī)模上也可以更好地滿足分時租賃需求，在此基礎(chǔ)上，提升運營效率。

中國市場更適合分時租賃企業(yè)發(fā)展

國內(nèi)分時租賃市場更加廣闊

相比美國，中國城市人口更加密集，50萬人口以上城市有210個，而美國對應(yīng)的數(shù)據(jù)是34個。據(jù)尼爾森數(shù)據(jù)報告顯示，2016中國千人汽車保有量為140輛，美國則在800輛。更高的人口密度，更多數(shù)目的大城市和更低的千人汽車保有量(1.5億的“本本族”)決定了分時租賃在中國比美國擁有更龐大的市場空間。

此外，由于國內(nèi)人口密度更大，城市交通壓力過重，中國政府有更大的動力推行分時租賃，《關(guān)于促進小微型客車租賃健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》的出臺便是明證。

而美國超過50萬人口以上的城市較少，市場競爭更為激烈，Zipcar不得不參與其他國家的大都會競爭，如倫敦和多倫多。而在國內(nèi)，當(dāng)前市場競爭較為溫和，地方割據(jù)將是趨勢。

新能源車成為分時租賃市場的標配

Zipcar以燃油車作為運營車輛，而中國的分時租賃企業(yè)大多首選新能源車，相比之下，新能源車更適用于分時租賃。

首先，相比燃油車，新能車采購成本更低，對分時租賃運營方來講，最大的運營成本即車輛成本;其次，新能源車日常使用消耗的電費，同里程情況下低于燃油車，而且目前新能源車的行駛里程基本可以滿足企業(yè)一天運營需求。隨著運營效率的提升，新能源車本身也在更新?lián)Q代，行駛里程不會成為日后訂單量增加的障礙;第三，新能源車本身的構(gòu)造更易與車載智能設(shè)備聯(lián)通，搭建車聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，對優(yōu)化運營效率大有益處。

主機廠有較強動力與分時租賃商合作

Zipcar從創(chuàng)立到退市都未與主機廠達成各類合作協(xié)議。在國內(nèi)，由于雙積分政策和新能源補貼政策的影響，主機廠擁有更強的動力與分時租賃企業(yè)建立合作。尤其是即將實施的雙積分政策，本質(zhì)上是強制要求主機廠生產(chǎn)新能源車，若主機廠不能滿足要求，則要面臨罰款等風(fēng)險。

此外，日前工信部表示我國開始研究燃油車禁售時間表，這無疑會推動主機廠加快新能源車的研制進程。在現(xiàn)階段來講，新能源車的供給量會繼續(xù)攀升，與分時租賃商合作將會是很重要的一個消化渠道。

(新媒體責(zé)編：wb001)