2008年,是汽車行業(yè)不平凡的一年,也注定是將載入行業(yè)史冊的一年。這一年,汽車行業(yè)發(fā)生了兩件大事:長城汽車的戰(zhàn)略重新定位與特斯拉電動汽車的橫空出世。

長城汽車,中國傳統(tǒng)車企的前浪,當年不過是年銷量僅80億,在自主車企中排名倒數第二的民營小車企。2008年戰(zhàn)略經過重新定位,從此銷量一路飆升,僅用了十年時間,年銷售額達千億利潤過百億,利潤率曾一度直追汽車行業(yè)全球第一的保時捷,創(chuàng)造了中國汽車史上的增長奇跡。

特斯拉,汽車行業(yè)的后浪。2008年橫空出世,發(fā)布了全球首款電動跑車,正式打響電動汽車的進攻之戰(zhàn)。作為高端電動汽車品類的領導者,與傳統(tǒng)汽車分庭抗爭,建立了電動車的新賽道,竟不惜開放全部專利技術來推動行業(yè)發(fā)展,繁榮品類,制造了一個前所未有的電動車風口趨勢,傳統(tǒng)汽車的歷史因此而被迫改寫。面世僅12年,以火箭般的速度一舉成為全球市值排名第二的汽車企業(yè),創(chuàng)下了人類世界汽車史上的一個偉大奇跡。

一個是傳統(tǒng)汽車破局的代表,一個是電動汽車逆襲的領袖,都在惡劣的競爭環(huán)境中殺出一條血路,在彼此的賽道各放異彩,可謂殊途同歸,給行業(yè)起到了一個很好的示范作用。他們的崛起與成就,戰(zhàn)略上一定是做對了什么或暗合了某種什么規(guī)律,為此,站在我們專業(yè)從事戰(zhàn)略定位的角度,更懂企業(yè)的戰(zhàn)略定位專家劉仰東給大家提供另外一種解決問題的思維與視角。

長城汽車十年千億下的戰(zhàn)略定位啟示

啟示一:精準定位,避開競爭,高度聚焦。

聚焦,是所有企業(yè)戰(zhàn)略成功的第一關鍵要素。

尤其大多數初創(chuàng)企業(yè),資源與資金非常有限,這時必須高度聚焦,收縮戰(zhàn)線,小到在一個針尖大的點保持絕對的競爭優(yōu)勢,堅持壓強原則,才有可能突破市場,打敗對手取得勝利,形成獨有的針尖戰(zhàn)略。

這就是為什么華為32年堅持對著通信領域這一個城墻口沖鋒,正是因為這份聚焦才有了華為今天的成就。

長城汽車第一階段的成功,正因為此。1996年,長城避開與競爭對手在主流車型上的蜂擁競爭,聚焦皮卡這一薄弱賽道(合資車在皮卡上投入少,重點方向在中高端汽車,國產車又不重視皮卡),提前細分搶占,在一個“狹窄”的領域發(fā)起了攻勢,采取高性價比策略迅速占領國內市場并出口國外。

長城汽車總裁王鳳英曾說到:“當時的長城汽車找到一個直接的對比對象:中興田野皮卡。“因為對方是比較大的皮卡品牌,我們把它干倒,就等于干倒一片,實際上我們用了兩年時間就把它干過了,做到了國內第一。自1998年起,皮卡成為全國銷量第一并一直保持至今。

一個企業(yè)的戰(zhàn)略,是由什么決定的?不是由長官意志決定的,而是由外部的競爭態(tài)勢決定的。

定位是一種競爭戰(zhàn)略,定位之父特勞特說:定位,就是針對競爭對手在心智中建立最具優(yōu)勢的位置。

所以,任何一個企業(yè),都要回答一個非常重要問題:

在哪個賽道有機會成為第一?

只有成為第一,才能在品牌泛濫與信息爆炸的海洋中脫穎而出,贏得顧客的首選。

只有成為第一,才能進入頭部獲得更多的資源,形成馬太效應。

因此,企業(yè)戰(zhàn)略的制定,一定要基于自身與外界的競爭現實來考慮,當各方面條件與資源還不具備的時候,需要避開強大的對手進入一個競爭相對薄弱的市場。甚至前期這個市場還很小,但要小到足夠讓企業(yè)盈利,大到不要引起領導者的注意。企業(yè)就先占據這塊市場,讓自己成為這個賽道的第一。先做小池塘的大魚,再逐漸把池塘做大,如果要做大池塘的小魚,那么你遲早要被大魚們吃掉。

長城汽車正是在初期通過長期聚焦皮卡,不斷升級與宣傳,將長城品牌與皮卡品類在顧客心智中劃上等號,讓“長城=皮卡”這一專家品牌的認知深深地植入顧客的心智,以至提及皮卡這一品類,在無暗示提及的前提下,顧客心智中依然首先想到的第一個品牌是長城皮卡,認為長城做皮卡是最專業(yè)的(哪怕事實上未必),正是這份認知,形成了心智強大的選擇力量,對手很難撼動。

所以說,顧客認知決定了選擇權,決定了企業(yè)的生死。 這就要求企業(yè)一定要重視顧客的心智,要學會借助與經營顧客的認知,因為顧客一切的行為都是由認知決定的,只有在心智中建立起認知優(yōu)勢的品牌,才能更好地屏蔽競爭,區(qū)隔競爭,獲得客戶的首選。

定位專家劉仰東分析,長城是在同行中第一個以皮卡品類進入我們心智的,所以牢牢占據了皮卡這一品類。因為心智有一個規(guī)律:喜歡第一,顧客認為第一是最好的,是最專業(yè)的,是值得信賴的。

猶如第一個進入心智的電動車是特斯拉,所以今天認為世界上做電動車最好的就是特斯拉,當你想買電動車且價格不是問題的時候,相信大多數人會首選特斯拉。

其實長城不是第一個做皮卡的,市場上也有很多皮卡品牌,但因為沒有進入我們心智而得不到選擇,如今已無影無蹤了。

所以說,一個品牌之所以能被顧客首選,往往是因為代表了某個品類。一個不能代表品類的品牌,是虛弱的品牌。一個不能在心智建立認知優(yōu)勢的品牌,終將成為一個被邊緣化的品牌。

今天一想到皮卡品類,馬上就想到長城。正是因為這份專注和聚焦,為長城汽車后面的蓬勃發(fā)展打下堅實基礎。

啟示二:快速發(fā)展,盲目多元,戰(zhàn)略失焦

品牌延伸往往是陷阱,戰(zhàn)略力量不要消耗在非戰(zhàn)略機會點上。

很多企業(yè),在初期獲得成功后,實力與信心大增,開始捕捉更多的機會和瞄準更大的市場,滿足客戶的多元化需求,于是開始品類延伸,戰(zhàn)線拉長,這往往也是企業(yè)開始犯錯的時候。一根橡皮筋拉的越長,橡皮筋就越脆弱。

長城汽車在成為中國皮卡領導者后,2006年,為實現成為主流車企的目標開始了范圍經濟多元化擴張,投資數十億進入廣闊且競爭激烈的轎車市場。

此時,長城汽車同時經營著皮卡、轎車、SUV、MPV等多個品類,擁有迪爾、賽鈴、賽酷、哈弗、風駿、精靈、炫麗、酷熊、嘉譽9個子品牌,但年銷量卻不足13萬輛,除了迪爾在國內經濟型皮卡市場處于領先地位,其余品牌都未進入品類的“數一數二”位置,極大稀釋了企業(yè)的力量,典型的虛胖,多而不強,長城在中國自主汽車企業(yè)排名跌入倒數第二。

更多的品類并沒有給長城汽車帶來預期的銷量和利潤業(yè)績。由于轎車競爭極為激烈,市場常年被合資品牌控制,長城汽車短期內在技術、口碑、品牌等方面都難以與其抗衡,且與吉利、奇瑞、甚至比亞迪等品牌在銷量及品牌影響力上也有較大差距,2007年上市的精靈轎車年銷量只有區(qū)區(qū)不到2000余輛,可謂慘敗,MPV更是在十名之外。

為什么群狼戰(zhàn)術往往不奏效?

著名定位專家劉仰東經常會問很多企業(yè)家,你是愿意把100件產品賣給一個人還是愿意把一件產品賣給100個人?

如果是區(qū)域市場可以適度多元化,但全球市場一定要專業(yè)化。汽車行業(yè)是一個全球化競爭,專業(yè)品牌林立,經過上百年進化的高度競爭市場,如果你失去了自己的專業(yè)性與差異化,旗下品牌再多,都是些平庸的品牌,除了打價格戰(zhàn)外毫無競爭優(yōu)勢,隨著合資車與進口車的渠道下沉,未來一定會被淘汰,這也是近年一些國產車企四面楚歌的根本原因。

分兵作戰(zhàn),資源分散,違背了集中兵力原則。

2019年6月我與華為產品團隊探討新品戰(zhàn)略時,由于其慕尼黑參展沒達到預期,就是典型的資源分散,兵力不集中,一群技術牛人不太懂營銷,所以會上我反復強調收縮戰(zhàn)線,聚焦與單點突破。

多線作戰(zhàn)也導致而原本處于品類領先地位的哈弗SUV由于資源分配不足、缺少持續(xù)的專注于投入,導致銷量下滑至第五名。長城汽車由于在多個品類上消耗資源而不能取得有效突破,品牌也在消費者心智認知中失焦,變得模糊,企業(yè)已投入上百億打造轎車市場,但這種對未來的迷茫,讓企業(yè)陷入經營困境。

此時的長城汽車,已到了戰(zhàn)略的十字路口,對任何一個企業(yè)來說這都是一個關鍵時刻。

長城汽車,該何去何從?

啟示三:重新定位,戰(zhàn)略取舍,定義品類。

2008年,長城汽車聘請專業(yè)的定位咨詢公司,為其戰(zhàn)略重新定位。

定位對一個企業(yè)最大的幫助是什么?

是幫助企業(yè)識別未來最大的機會,找到最大的賽道!

只要賽道找對了,時間就是你的朋友。賽道找錯了,時間就是你的敵人。

消費者是以品類來思考,以品牌來表達的。品類是植根于消費者的心智中的思考方式,有效地對接了顧客的需求。

所以,當務之急擺在長城面前的一件重要大事:

長城該聚焦在哪個品類發(fā)展?

這里的品類,是指顧客心智中的品類,也就是心智中顧客對產品的歸類與識別選擇的方式。

比如說沃爾沃,它是“安全“汽車的代表,事實上,在市場上是沒有所謂”安全“轎車的,但在我們心智中有。我們一定要基于心智的角度去發(fā)現顧客的需求,如何有效地區(qū)隔競爭對手,幫助顧客簡化選擇,才能獲得心智的選擇。

這讓我想起了一個月前,受邀到一家知名家居企業(yè)參與戰(zhàn)略探討,當董事長在與高管正在興奮地探討他們如何研發(fā)去五大家居消費場景,及設計出五大興趣愛好人群的家居時,我提出了反對意見。站在用戶心智的角度用常識去思考,他們不會因為自己是一個運動達人或是重度閱讀者而買匹配的家居。也不會因為家里因為經常來朋友而買偏社交類家居,這種思考很復雜,并不是他們思考的首要問題。他們首要考慮的就是要個什么風格,然后就是預算價格,基于風格的普適性與主流價格區(qū)間,一切圍繞這兩個去做研發(fā),提綱挈領,千萬不要復雜了。一語驚醒夢中人,現場全體通過。

同理,在汽車這個行業(yè),消費者也是這么去思考的,常識告訴我們,影響他們認知與區(qū)分汽車產品的三大關鍵因素,價格、檔次與車型。其中價格,在他們購買前就預算好了,而且,如果以”價格“為品類,定位為某個中低價格而廣知,私家車是社交屬性很強的產品,反而會在心理貼上負面標簽而影響購買,弊端較多,所以價格不能作為品類。

接下來,他們就會思考買個什么樣“車型”,是轎車,SUV還是MPV等。因為”車型“更符合消費者的心智思考模式。

因此,長城決定以“車型”而非“價格“來打造品類。

這里要強調一下,為什么不以特性來打造品類?因為汽車作為上百年歷史的產品,技術非常成熟且先進,幾乎好的特性全部被合資車占據了。

比如勞斯萊斯的“顯赫”,奔馳的“舒適”,寶馬的“駕駛”,奧迪車的“商務”,沃爾沃的“安全”,法拉利的“速度”,豐田車的“節(jié)油”,斯巴魯的“四驅”,吉普的“越野”,捷豹的“外觀”等等,長城汽車作為國產品牌,想在技術上超越是短期內幾乎是不可能的。

長城以“車型”來分類并打造品類標準,自建賽道,建立起以“車型“為品類的專家品牌,也避開了與競爭對手的競爭。

現在問題來了:當時長城汽車在皮卡、SUV、MPV、轎車四大領域都有經營。皮卡品類長期處于行業(yè)領先地位,轎車品類市場容量巨大且前景誘人,SUV品類增長很快但未來市場的大小不明確。

針對以上情況,請問長城該如何聚焦那個品類?又該如何做取舍?

這里 劉仰東 分享一個常用的定位三角法,從消費趨勢、自身優(yōu)勢及外部競爭三個重要維度來思考戰(zhàn)略及尋找賽道。

很顯然,MPV與轎車品類,長城自身無明顯優(yōu)勢,行業(yè)的競爭極為激烈,頭部企業(yè)已經勝出,競爭格局初定,對于非市場領導者而言,戰(zhàn)略往往由領導者決定。所以從競爭的角度來看,長城幾乎沒有機會勝出,合資車主導了整個中高端市場,而國產奇瑞、比亞迪、吉利在低檔市場又有先發(fā)優(yōu)勢,滲透率高,各安其位,所以長城很難在轎車類建立起主導性的品牌。

來看看皮卡這個品類,盡管長城在皮卡品類有國內領先地位,但從全球來看,皮卡品類的容量有限,主要市場集中在美國等少數國家,而且消費群體特定,產品需求差異大,壁壘高,增長緩慢,加上國內受城市交通法規(guī)的影響受到限制,一二級市場限行皮卡,銷量容易見頂,事實上整個行業(yè)皮卡也就年銷售也就30萬臺左右,長城皮卡雖然行業(yè)第一占據30%份額,長年徘徊在10幾萬臺左右,戰(zhàn)略的天然短板無法支撐企業(yè)未來的發(fā)展。

最后只剩下SUV了,雖然SUV發(fā)展快速,但是一個小品類,市場非常小,行業(yè)占比還不到5%,但結合當時中國的市場階段,同時參照國外汽車市場,SUV屬于未來消費需求大,當前專業(yè)競爭對手少,市場增長潛力巨大的品類。尤其是中國人注重面子,而汽車的社交屬性強,SUV其寬敞大氣實用的特點往往成為轎車后的消費升級,很多人第一輛車是轎車,第二次換車就是SUV,所以正好站在轎車的對立面形成一個非常好的客戶轉化。

注意:大多時候,因為對手少,市場小,反而是個絕佳搶占賽道成為第一的好機會。

長城對SUV賽道的判斷與國酒茅臺當年情況如出一轍,20年前的茅臺地位與今天天壤之別,那時是五糧液所引領的濃香型白酒的天下,98年時五糧液無論是銷量還是利潤,都是茅臺的四倍,彼此差距巨大。后來,茅臺抓住五糧液品類延伸,業(yè)務多元橫跨犯錯的機會,專注于醬香賽道。當時的醬香對手極少,因為回報周期長,非主流消費,且市場占比不到1%,很多白酒品牌不太重視。茅臺就迅速卡位,聚焦醬香賽道,迅速成為這個賽道的領導者,引領品類做寬賽道,從二哥變成大哥,一舉成為國酒代表,硬是把醬香推成了高端主流消費且形成白酒行業(yè)今天的風口,無心還帶動了青花郎共同發(fā)家致富。

如今的茅臺一騎絕塵,遠超五糧液與對手,銷量破千億,市值1.6萬億,反觀二哥五糧液銷量不足其一半,市值也只有茅臺的三分之一。

當年的醬香賽道像極了那時的SUV賽道。

明白這些道理后,長城汽車的戰(zhàn)略做重大調整:以“車型”來分類,聚焦品類為:SUV;重點打造哈弗,定位為“經濟型SUV”。

把SUV車型變成戰(zhàn)略主航道,聚焦資源,力出一孔,用哈弗代言長城,拉高品牌勢能,帶動兄弟品牌的整體發(fā)展。就像郎酒集團近年來重點打造”青花郎,拉高品牌勢能,讓”青花郎“代替”紅花郎“作為頭狼,帶動群郎起飛形成一樹多花的局面,也是定位近年來一個成功的現象級案例。

現在方向確定了,如何來做聚焦與取舍?

當時長城已經投資30多億建立了轎車生產基地,是不是立馬砍掉然后聚焦SUV業(yè)務?當然不是。這里需要一個過渡,切勿教條主義,盲目砍砍砍。由轎車轉移到SUV,調整好業(yè)務順序,資源的配置與企業(yè)的重心向SUV發(fā)生轉移,但在轉移的過程中,要基于實際情況,避免產生不必要的浪費,亦步亦趨,保持戰(zhàn)略定位方向的同時,逐步完成對非核心業(yè)務的剝離。

啟示四:打造代表品項,占據主力市場

打造品牌的過程,其實就是打造核心品項的過程。

上到國家與城市,下至企業(yè)及品牌,都需要有自己的代表品項。

中國有北上廣深這樣的世界級一線代表城市,每個城市又有能代表這個城市的獨特經濟與文化,比如深圳的科技,上海的金融,杭州的互聯網等。每一個企業(yè)也是如此,華為的5G、福耀的汽車玻璃,格力的空調、九陽的豆?jié){機、蘋果的手機、騰訊的微信、大疆的無人機等。

同理,每個品牌也是如此,要有代表性的產品,比如波音B737,巴寶莉的卡其色經典風雨,王老吉的紅罐涼茶,肯德基的香辣雞腿堡,吉普的牧馬人、特斯拉的Model S、保時捷的911、奔馳的S系、寶馬的5系、路虎的攬勝等等。

長城的代表性品牌是哈弗,那么哈弗代表性產品是什么呢?

長城必須打造自己代表性的核心產品,也就是經典車型。這個車型,就是一個認知產品,是一個有競爭性的能有效進入心智的切入口。它必須要有競爭力,要像一根針一樣足夠尖,才能扎入顧客的心智。

大多數企業(yè)普遍的做法是全覆蓋,布局全品類,既然是經濟型SUV,從8萬到20萬,大型SUV,中型SUV,小型SUV全上,這樣又失去了焦點與重心,進入到二級全線廝殺的局面,容易錯失最有價值的市場的聚焦。

品牌不要期望滿足所有人需求。多即是少,少即是多。

經濟型SUV,哪個價格段人群最廣,接受程度最高呢?2008年的時候,“10-15萬,緊湊型尺寸”這個區(qū)間的客戶群體最大,這是一個典型的橄欖型消費模型。在經濟型SUV中,低于10萬與高于15萬的人群都比較少。所以,哈弗應該把戰(zhàn)略重心放在最大最有價值的這塊市場,把這個市場做透,在這個主流價格段位做絕對的領導者,避免在一些非核心市場占用或分散過多的資源,就可以贏得最大的這塊市場。

辣醬行業(yè)的老干媽一直如此,一罐辣醬常年堅持定價在8-12元之間,對手若高于這個價格會無銷量,低于價格又無利潤,這個價格帶如今簡直就是無人區(qū),讓老干媽在下飯菜行業(yè)雄霸天下,2019年破50億,而行業(yè)連過10億規(guī)模的都屈指可數。

一旦確定了主流價格段,接下來就是推出車型了。哈弗推出了H系列,其中H6是經典大單品。從消費者的心智來看,品牌的競爭力與品牌所代表的產品數量成反比,所以產品不在于多,而在于是否有競爭力,與其處處弱不如一處強。通過群狼戰(zhàn)術推出多個車型在規(guī)模上做到第一,遠不如通過打造一兩個拳頭產品來建立強大的競爭優(yōu)勢更有價值。

當年諾基亞上百款產品,規(guī)模全球第一,一個諾基亞可養(yǎng)活整個芬蘭人。后蘋果僅用一款機型,就擊垮了諾基亞軍團。特斯拉也是如此,三個車型,做到全球市值第二。所以一款強大的車型,遠勝于一群平庸的車型。

如今,H6不僅長期雄踞中國SUV銷量排行榜冠軍位置,而且已經成為品牌流量的最大入口和企業(yè)利潤的主要來源。哈弗已經連續(xù)83個月成為國內SUV銷售冠軍,當之無愧的“神車”。

請問,你的核心品項是什么?

啟示五:升級產品,不斷迭代,自我進化

定位,是對消費者的一種承諾。它是企業(yè)的律令,企業(yè)一切的資源與行動都應該圍繞它展開,形成一致性的經營方向,不斷迭代,自我進化,強化自己的優(yōu)勢地位。

哈弗的戰(zhàn)略目標是要成為全球最大的經濟型SUV品牌,那么其質量與品牌認知就要相符,否則就是過度營銷,會破壞顧客對品牌的認知,變成了一場災難。

隨著SUV市場的高速增長,吸引了合資,國內車企等紛紛推出SUV,競爭進一步加劇。但大多數是把SUV當成一種補充,而長城卻是戰(zhàn)略。所以彼此匹配的資源與向客戶傳遞的價值是完全不同的。哈弗此時要及時補充勢能,聚焦優(yōu)勢,做到更新換代的速度遙遙領先于競爭對手,確保核心品項每年都有新車,技術在升級,從而建立穩(wěn)固的市場定位。

競爭不一定是壞事,它可以幫助做大品類和推動品牌的進化,但是對于競爭對手的攻擊一定要重視,既要針對對手攻擊的問題立馬改善,又要借力打力,及時化解,雙管齊下。比如隨著H6的銷售火爆,H6暴露出了在核心動力總成上的短板,動力不足,發(fā)動機優(yōu)化緩慢,對手給H6貼上了“車子重,油耗高”“小馬拉大車”的負面標簽。

長城勇于面對這些問題,并快速做了兩個動作:

首選化負面為正面,油耗高是因為車子重,車子重是因為我們追求“安全”,所以廣告一直訴求“簡潔,精致、安全”,這叫借力打力。

其次投入巨資整合全球研發(fā)資源,研發(fā)出國際領先的直噴渦輪增壓發(fā)動機和7速濕式雙離合變速器,同時打造同級領先的鎧甲安全系統(tǒng)。于是在2017年,新一代H6上市時,哈弗補齊了短板,產品技術重歸同級領先水平,進一步夯實了領先地位。

啟示六:違背心智,高端延伸,損失慘重

心智有一個重要規(guī)律,就是難以改變。定位之父特勞特曾說過:不要試圖去改變消費者的心智,企業(yè)做大的教訓就是去改變顧客的心智,這是愚蠢的行為。

所謂江山易改,本性難移。人類所有的行為都是受自己的認知所決定的,這數百萬年而形成的心智規(guī)律,是很難去改變的。我們只能順應心智,調動心智。

定位之父特勞特說:商業(yè)競爭的地點不是在市場,而在心智。企業(yè)的一切經營活動都應該基于心智圍繞定位而展開。

比如:同一級別的兩輛車,一輛來自德國,一輛來自柬埔寨,你會買哪輛?

比如:一瓶來自農夫山泉出的水,一瓶來自婦炎潔出的水,你會喝哪瓶?

大家還知道恒大冰泉為什么會失敗嗎?一個關鍵的因素是恒大在我們的心智認知中等于“地產”,不等于“水”,做水不專業(yè)。

霸王涼茶為什么會失敗?在我們心智中等于“防脫發(fā)洗發(fā)水”,不等于“涼茶”。

茅臺啤酒為什么會失敗?在我們心智中等于“高端醬香型白酒”,不等于大眾化“啤酒”。

汽車行業(yè)這樣的例子也比比皆是,比如大眾旗下的高端品牌“輝騰”,2002年上市,2015年3月15日正式停產,巨虧120億。為什么?因為大眾在我們的心智中等于大眾化轎車,不等于高端轎車,沒有高端的認知。大眾旗下捷達,桑塔納,Polo,高爾夫,朗逸,帕薩特等,從幾萬到十幾萬都是“W”標志,輝騰竟也是“W”標志,上百萬的車開出去和帕薩特就像表兄弟,毫無違和感。

真是不怕奔馳與路虎,就怕大眾掛字母。

以上都是投入巨資但因違背心智規(guī)律而慘敗的真實例子,哈弗也不例外。

2013年,由于哈弗品牌的快速起勢,加上高端市場的增長,哈弗汽車開始往高端SUV發(fā)展與合資品牌競爭,并在廣州車展推出哈弗SUV旗艦版H8,價格在20-23萬之間,定位于中大型“豪華SUV”。

2014年,哈弗H9上市,定位于“高端SUV”,定價20萬以上,突破自主品牌價格天花板,作為長城汽車沖擊高端市場主力產品,開始與合資車爭奪市場。按照長城汽車的計劃,H8要沖擊月銷5000輛的目標,然天不遂人愿,業(yè)績慘不忍睹。

為何“高端豪華SUV”哈弗H8、H9會遇冷?這個車應該說做得非常棒,不管是從性能、質量,用外資40多萬元的車從配置,駕乘和H8相比,H8都占有很多優(yōu)勢。但最后失敗了。

根本原因在于:H8、H9與哈弗品牌已經在消費者心智中確立的“經濟型SUV”定位不符,試圖去改變消費者的心智必然失敗。

最后市場也證明,H8、H9的上市得不到消費者的心智認同,銷量慘淡,違背了消費者心智認知規(guī)律當然是鎩羽而歸。

長城在這個過程當中投入了大量的人力、物力和時間成本,機會成本,損失可以用董事長的話來說達十多億,而且也影響了10到15萬元哈弗的發(fā)展。以前在經濟型SUV里面,哈弗市場占有率是39%,因為H8與H9的推出,稀釋了原有“經濟型SUV”的認知,市場占有率反而下滑到了27%了。

這是因為哈弗在顧客心智的認知變模糊了,品牌犯了蹺蹺板效應,又是高端又是低端,型號又是H2、H6,H8、H9等越來越復雜,增加了心智選擇的困難。就像你去一家面館,如果只有三種面,你很容易做決策,但如果是100種面,內心很是崩潰的。

所以,無論你多大的實力,都不要試圖去改變顧客的心智。

啟示七:把握趨勢,品類分化推出新品牌,建立第二業(yè)務增長點。

戰(zhàn)略聚焦,并非死守一個點。如果你已經主導了一個品類時,趨勢一旦來臨,可以迅速捕捉,快速分化推出第二個新品牌,用多品牌來建立企業(yè)的護城河。

當東阿阿膠一旦主導阿膠塊這個品類時,2010年順勢推出了復方阿膠漿,2015年繼續(xù)推出桃花姬阿膠糕,共同做大了阿膠品類,形成了強大的品牌護城河。

伴隨中國近二十年的經濟高速發(fā)展,中國已經成為世界第二大經濟體,國家影響力越來越大,民族越來越自信。作為一個國家地位的提升,無形中對中國消費者對本國品牌的接受度也越來越高。伴隨外資品牌的隱退與認知優(yōu)勢的減弱,最終中國汽車品牌將逐漸主導中端市場。

我前幾年寫過一篇文章,《從奢侈品被抵制看中國品牌的崛起》,說的就是杜嘉班納被抵制所折射出來的民族自信與對民族服裝品牌的渴望,或許這正是中國李寧的國潮系列為什么會讓李寧起死回生的原因之一吧。近年來,從互聯網,打車出行、家電、手機、家具等國外品牌退潮的現象也可以看出,下一個崛起的品類很有可能是中國汽車。

比如電動車就反映了這個問題,中國的蔚來、小鵬、威馬等新勢力電動車的崛起,加上傳統(tǒng)企業(yè)電動車的紛紛轉型,彼此站在了同一起跑線上,這就是中國汽車企業(yè)一個巨大的機會。

加上消費者升級,是中國市場的另一個趨勢。各個行業(yè)的高端品牌都開始出現,連一包紙巾都有高端品牌。我們服務的一家食品龍頭企業(yè),也在借助消費升級這個勢頭,推出菌類下飯菜,更營養(yǎng)更品質,當然價格也高端,從目前反饋情況來看很不錯,說明高端消費市場已經形成。

而SUV市場經過十幾年的發(fā)展,也進入了升級階段。預計15萬以上的SUV會成為一個需求點,出現新的增長。從競爭來看,在此價格的合資品牌,大多是二三級產品,普遍配置不高,品牌溢價高,產品競爭力較弱,性價比較低,難以滿足當下消費升級的需求。這是一個非常好機會,必須把握。

站在企業(yè)內部思考,15-20萬元市場仍屬于SUV品類,繼續(xù)使用哈弗可以借勢。但從外部消費者的心智來看,哈弗代表了15萬元以下的經濟型SUV,如果哈弗品牌推出15萬元以上的SUV,又會犯H8,H9同樣的錯誤,有前車之鑒。

所以,長城及時推出新品牌:WEY。定位為“中國豪華SUV”。

“WEY”采用了董事長魏建軍的姓氏命名,全新組建了來自寶馬,奧迪等豪華車企業(yè)的設計、管理、研發(fā)團隊,同時采用了全新的渠道。2017年4月25日,WEY品牌正式上市,兩個月贏得2萬多臺訂單,2019年,受外界經濟影響,銷量依然破10萬臺,雖然打造高端之路漫漫其修遠,但長城邁出了這一步,是有歷史性意義的,它開辟了長城一個全新的增長空間,邁出了國際化競爭之路,是一種全球化戰(zhàn)略下的一個縮影,是成為世界級的汽車企業(yè)的必經之路。

長城汽車的成功,正是得益于其在特勞特定位理論的導引下,以顧客的心智視角來看待企業(yè)該如何來制定戰(zhàn)略,通過研究各個品類未來趨勢與心智機會,以專家品牌聚焦不同細分品類,建立運營配稱體系來占據消費者心智,并確立各品牌品類領導者地位的過程。希望對于我國自主汽車品牌的戰(zhàn)略定位提供積極的啟示作用。

從成立到全球市值第二,僅用16年,特斯拉的成功啟示是什么?

僅用16年,從0開始,市值破萬億全球第二,僅次于豐田,它成功的背后關鍵的因素是什么?

這里可能很多人會說是馬斯克極致的追求,也有人說是偉大的科技與創(chuàng)新,不可否認這些都構建了成功的基礎。

難道奔馳就沒有科技與創(chuàng)新了嗎?難道戴姆勒就不極致地追求了嗎?

假如馬斯克從事的是傳統(tǒng)工業(yè)汽車,無論他多優(yōu)秀做的多好,今天他的成就絕對不可能會這么高,甚至默默無聞。

定位之父特勞特說過一句話:成為第一勝過做得更好。

所以,我們要從另一個視角來看馬斯克的成功,有助于幫助我們看到一個不同的世界圖景。

啟示一:創(chuàng)新品類是成功打造品牌最有效的方式。

馬斯克最大的成功是他開創(chuàng)了汽車新品類:電動車,并第一個進入我們心智。

正是這款電動車,與傳統(tǒng)企業(yè)形成明顯的對立與差異,加上十足的科技感與酷炫智能的設計,給它帶來了極大的關注度與話題性。

因為你可以把它定義為“非傳統(tǒng)汽車”,超前的設計與酷炫的智能科技感,讓它重新定義了未來汽車。喬布斯當年就是用“智能手機”重新定義了未來手機,結果僅用5年就讓巨頭諾基亞被迫賣身于微軟。

所以,開創(chuàng)一個新品類,是成功打造一個品牌最有效的方式。特斯拉第一個進入我們心智中的電動車品類,牢牢建立了“特斯拉=高端電動車”的認知,獲得了極大的心智選擇。

有人說,他不是第一個做電動車的,但這不重要,重要的是他是第一個進入我們心智的。

第一個做果凍的是不是喜之郎而是金娃,但喜之郎是第一個進入我們心智的。

第一個做變頻空調的是不是美的而是東芝,但美的變頻空調是第一個進入我們心智的。

第一個做防蛀牙膏的是不是高露潔而是佳潔士,但高露潔是第一個進入中國并將防蛀植入我們心智的。

第一個做本色紙的品牌不是斑布而是浙江一家企業(yè),但斑布是第一個進入我們心智的。

第一個進入心智比第一個進入市場要更好。

啟示二:率先定義品類并上升為戰(zhàn)略。

第二個成功的因素是他定義了電動車這個品類,推動了品類的發(fā)展,極大的拓寬了全球電動車的市場,并成功代言了這個品類。

我們說,衡量一個品牌的價值有兩大因素,一個是品類市場的大小,一個是品牌在品類中所處的地位。品類是品牌之母,品類是冰體,品牌是冰山,品類越大,品牌的空間就越大,品類消亡,品牌就會死亡。

定位專家劉仰東認為, 品類,是隱藏在品牌背后的關鍵性力量。

20年前,有一個品牌叫“旭日升”,推出“冰茶”,非常成功,當對手都跟進的時候,它拿出專利法律封殺,導致康師傅,統(tǒng)一等被迫改為“冰紅茶”,如今這個單品一年也能銷售二三十億,而“冰茶”卻銷聲匿跡了。

八年前,東北有個品牌叫秋林“格瓦斯”,一直不溫不火,后來娃哈哈也來做“格瓦斯”,并一年投了10個億的廣告,于是兩個品牌銷量都蹭蹭蹭的上漲,秋林一年銷量翻幾倍也迎來了它的高光時刻,但不知什么原因,秋林居然因為“格瓦斯”正宗之爭與娃哈哈打官司,導致娃哈哈不做了,從此秋林崖式下跌,一路虧損,2019年,秋林格瓦斯營業(yè)額不到之前的十分之一,僅剩4000萬,年虧損上千萬。

這樣的例子可以舉很多,一個新品類需要與競爭對手共同做大,才能走進大眾視線,變成主流消費,否則很容易被邊緣化而失去生存的土壤。

馬斯克深諳此道,2014年開始,特斯拉向全行業(yè)開放全部專利技術,讓更多企業(yè)參與電動車事業(yè)的發(fā)展,讓更多人來關注這個品類,只有品類繁榮,產業(yè)才會繁榮,而特斯拉無疑是最大的受益者。正是因為電動車的繁榮,上升到國家戰(zhàn)略層面,所以短短幾年時間,雨后春筍般大量企業(yè)參與,這個花季少年特斯拉,僅用了16年,市值就沖到了全球第二。

所以,如果你一旦擁有一個很好的技術或概念,快速占據它。把這個差異化迅速定義為品類并上升為戰(zhàn)略,然后構建自己的賽道,制定品類的標準,引領競爭,做寬賽道,只要競爭戰(zhàn)略得當,不用擔心后期對手的模仿與競爭了,因為他們只會成就你,因為你是這個賽道的王者。

啟示三:明確競爭對手,制定競爭策略。

第三成功因素,是特斯拉非常清楚自己最大的競爭對手是誰,不是同行而是傳統(tǒng)汽車行業(yè)。

所以他一直扮演著一個傳統(tǒng)行業(yè)顛覆者的角色,與傳統(tǒng)做對立,爭奪傳統(tǒng)市場。因為所有的新品類都是基于老品類的升級。就像有位生物學家說的:世界上所有的新元素都是舊元素的新組合。

企業(yè)生存第一問:你的競爭對手是誰?

定位是一門競爭戰(zhàn)略,為什么要重視競爭?今天只要你稍微有點利潤,競爭對手就像像鯊魚聞到了血腥一樣涌過來與你爭奪。所以,我們必須要有競爭戰(zhàn)略思維,今天我們的業(yè)務來自哪里?來自競爭對手,只要找到了競爭對手,就找到了業(yè)務來源。找到了最大的競爭對手,也就找到了最大的業(yè)務來源。

毛澤東在其《毛選》開篇第一段第一句話就是:誰是我們的敵人,誰是我們的朋友,這是革命的首要問題。

特斯拉作為電動車的代表,最大的競爭對手當然是傳統(tǒng)汽車企業(yè),因為大多數的生意都在傳統(tǒng)汽車手里面,必須從他們手里搶過來才有機會,這也就是為什么馬斯克要開放所有專利技術,他要建立電動汽車軍團,雖然特斯拉的運營模式與當前大多數電動汽車差異較大,但本質上依然屬于電動車陣營,需要共同向傳統(tǒng)發(fā)起進攻,讓更多顧客大膽地選擇電動車,僅靠他一家之力是杯水車薪的。

所以,今天國內的電動車不是窩里斗,而是并肩作戰(zhàn),共同去分割傳統(tǒng)市場生意。就像當年淘寶與京東,共同爭奪線下實體生意,教育消費者線上購買,只有消費者開始線上購物了,才開始了后面各種品牌日的開撕大戰(zhàn)。

競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特說:戰(zhàn)略,就是去創(chuàng)建一個價值獨特的定位,形成一套獨具的運營活動。但是可惜的是,今天的一些國產電動車新秀依然還是處于產品營銷階段,還沒有真正上升到如何去制定一個未來有競爭力的定位。比如小鵬汽車如果把“超長續(xù)航”當成是差異化定位,那么當蓄電池行業(yè)技術一旦升級,這個優(yōu)勢將失去了,投入了那么多資源在顧客大腦中所買下的“超長續(xù)航”也就崩塌了。

還記得金立手機的定位訴求嗎?“超級續(xù)航”手機,如今已經破產。OPPO手機,曾經訴求“充電5分鐘,通話2小時”,后早已改為“更受年輕人歡迎的拍照手機”等等,所以,定位要經得起時間的考驗,要具有戰(zhàn)略的前瞻性。詳情可看《索菲亞“大家居”戰(zhàn)略宣布破產,新定位為柜類定制專家,方向對嗎?(價值100萬的定位診斷),干貨!》(點擊前往此文章)

有人說,定位定生死。定位,是戰(zhàn)略的核心,是企業(yè)一切經營的前提,就像衣服的第一粒扣子,第一�？坼e,下面全錯。

最后,定位之父特勞特的那句經典名言:未來企業(yè)有且僅有兩種存在方式,要么定位,要么消亡。

結束語:

成功沒有偶然,失敗一定是做錯了什么,而成功也一定是做對了什么,這里一定有它商業(yè)的邏輯。一個是傳統(tǒng)汽車,一個是新一代電動汽車,通過借助或暗合了定位的理論方法,讓彼此都在各自的領域取得了階段性的成功。

未來戰(zhàn)略依然充滿著太多的不確定性,如何讓這種不確定變成確定,在確定中又去面對不確定?我們借助一套科學的戰(zhàn)略理論與實踐的方法,去幫助我們解決這些未來且現實的問題。

丘吉爾說過一句話:你能看見多遠的過去,就可以看見多遠的未來。

(新媒體責編：syhz0808)