“我此次到成都詢問(wèn)得知，線上支付移動(dòng)支付的份額已經(jīng)達(dá)到八成，而在兩家巨頭中，其中一家后來(lái)居上，占據(jù)了七成的市場(chǎng)，我認(rèn)為另外一家需要非常擔(dān)心了。這些對(duì)于你看待市場(chǎng)格局的變化是十分重要的。”11月18日，西南財(cái)經(jīng)大學(xué)光華校區(qū)，面對(duì)上百名企業(yè)家等高凈值人士，宜信創(chuàng)始人、CEO唐寧更多的談及了企業(yè)重塑的話題。

這是西南財(cái)大西部商學(xué)院與宜信財(cái)富創(chuàng)富派公開(kāi)課現(xiàn)場(chǎng)。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨，實(shí)體企業(yè)受到?jīng)_擊，新的商業(yè)邏輯不斷顯現(xiàn)。在以“擁抱新經(jīng)濟(jì)，展望美好生活”為主題的此次公開(kāi)課中，如何在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中求勝于未知，自我重塑，成為了現(xiàn)場(chǎng)企業(yè)家們最為關(guān)注的領(lǐng)域。

每五年主動(dòng)自我重塑

“沒(méi)有任何市場(chǎng)是永恒的，沒(méi)有任何戰(zhàn)略能保證自己不會(huì)過(guò)時(shí)，不會(huì)失效。”這是拉姆·查蘭的核心觀點(diǎn)之一。在當(dāng)天的公開(kāi)課中，唐寧多次提及這位被譽(yù)為“當(dāng)代德魯克”的世界管理咨詢大師。“我在過(guò)去10多年中每年都讀拉姆·查蘭的書，每年可以都讀一遍。我也是創(chuàng)業(yè)者，一直在路上，有很多前進(jìn)中的挑戰(zhàn)、困難。”

在唐寧看來(lái)，包括他在內(nèi)的企業(yè)家近年來(lái)面臨的問(wèn)題之一就是科技的飛速變化，隨著數(shù)字化時(shí)代的到來(lái)，過(guò)去優(yōu)質(zhì)的商業(yè)模式正在逐漸面臨失效。以律師事務(wù)所為例，經(jīng)由科技所生成的高質(zhì)量研究報(bào)告，令過(guò)去主要進(jìn)行案例查詢、卷宗翻閱等工作的年輕初級(jí)律師面臨著“被取代”。

在此情況下，該如何應(yīng)對(duì)新時(shí)期的新挑戰(zhàn)?又該怎樣進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型及重塑，以應(yīng)對(duì)不確定性的商業(yè)格局?對(duì)此，唐寧給出了三個(gè)關(guān)鍵數(shù)字：“5”、“3”、“1”。

“拉姆·查蘭認(rèn)為，在日新月異的現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)需每五年主動(dòng)重塑自己一次。”唐寧表示，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，每五年之中需要建立起新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這種重塑在某種意義上就是重生。“游戲規(guī)則會(huì)變，客戶的訴求會(huì)變，作為創(chuàng)新者，作為引領(lǐng)者必須要能夠預(yù)見(jiàn)到未來(lái)客戶需求的變化，并且問(wèn)自己有哪些科技的元素能夠用來(lái)去創(chuàng)新自己的商業(yè)模式，滿足客戶的需求。”

“三步走”付諸行動(dòng)

在有了“每五年重塑自己一次”的理念之后，企業(yè)該如何付諸于行動(dòng)呢?唐寧對(duì)此提出了“三步走”策略。第一步是找到B點(diǎn)，即明確目標(biāo)。“如果說(shuō)企業(yè)今天所處的位置為‘A點(diǎn)’，那么它需要知道未來(lái)五年應(yīng)該達(dá)到的‘B點(diǎn)’在哪里。”唐寧強(qiáng)調(diào)，早期投資是非常好的發(fā)現(xiàn)未來(lái)的方式。“就是要通過(guò)不斷地走出去，走到創(chuàng)新前沿去看去體驗(yàn)，才會(huì)發(fā)現(xiàn)未來(lái)的種子，從而有助于我們投資于未來(lái)，投資于有前景的企業(yè)。”

第二步則是規(guī)劃如何從A點(diǎn)到B點(diǎn)，即制定戰(zhàn)略規(guī)劃。中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)已經(jīng)踏上軌道，未來(lái)引領(lǐng)時(shí)代的企業(yè)將是科技含量高的企業(yè)�？萍紕�(chuàng)新，應(yīng)該是企業(yè)制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要考量。唐寧認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)家不僅要關(guān)注中國(guó)市場(chǎng)，還應(yīng)該放眼全球。除了發(fā)展自身企業(yè)之外，還應(yīng)該看到股權(quán)投資價(jià)值。比如如果能通過(guò)股權(quán)投資一些全球化高科技企業(yè)，也能享受到其背后全球市場(chǎng)帶來(lái)的巨大紅利。

第三步則是堅(jiān)定地執(zhí)行。企業(yè)重塑必定涉及組織變革，這是痛苦的。“會(huì)有很長(zhǎng)一段時(shí)間，你帶著團(tuán)隊(duì)成員在黑暗隧道中走，也看不見(jiàn)前面的陽(yáng)光。”唐寧認(rèn)為，困難不可怕，最難的是沒(méi)有方向感。所以，明確目標(biāo)、制定規(guī)劃、堅(jiān)定的走下去，這三步走同等重要。

一切以客戶需求為中心

在此基礎(chǔ)上，唐寧表示，還需要注意“一切以客戶需求為中心”，其核心在于關(guān)注客戶的長(zhǎng)線的、正確的、但可能是隱性的需求。“有時(shí)候客戶并不明白自己真正的需求是什么�？蛻粽嬲�的需求，也許需要5年、10年后才會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。作為企業(yè)，需要有膽量和能力去捕捉到客戶5年后、10年后的正確需求。”

以財(cái)富管理行業(yè)為例，面向長(zhǎng)線客戶的正確需求是什么?唐寧表示，未來(lái)的中國(guó)財(cái)富管理市場(chǎng)上，短線投機(jī)將會(huì)越來(lái)越少，取而代之、大行其道的將是長(zhǎng)期投資、價(jià)值投資、全球資產(chǎn)配置、基于科技的股權(quán)投資，這些才是未來(lái)。

“未來(lái)對(duì)于個(gè)人非專業(yè)投資人，母基金將成為正餐，單一基金、單一項(xiàng)目則是小甜點(diǎn)、是花邊。小甜點(diǎn)好吃，但首先要吃正餐，百分之八九十時(shí)間精力資源應(yīng)該花在正餐上。”為什么這么說(shuō)?唐寧解釋道，“因?yàn)槎叹�機(jī)會(huì)越來(lái)越少了。”

“新時(shí)代，新經(jīng)濟(jì)，必須要價(jià)值驅(qū)動(dòng)，必須要長(zhǎng)線，必須要風(fēng)險(xiǎn)分散，進(jìn)行資產(chǎn)配制，必須要母基金做長(zhǎng)期投資，必須要全球走，必須要考慮未來(lái)10年如何把我們的財(cái)富包括我們的企業(yè)傳給下一代。”唐寧說(shuō)道，“作為中國(guó)高凈值、超高凈值人士，用母基金的方式擁抱新經(jīng)濟(jì)、投資新經(jīng)濟(jì)是未來(lái)分享新經(jīng)濟(jì)成果的最佳方式。”

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