當(dāng)前，金融業(yè)經(jīng)營形勢、監(jiān)管政策、競爭格局等都發(fā)生了深刻變革，銀行盈利能力下滑、資產(chǎn)質(zhì)量承壓、風(fēng)險事件增多，傳統(tǒng)的經(jīng)營理念、產(chǎn)品服務(wù)、網(wǎng)點布局、風(fēng)控能力、信息技術(shù)(IT)系統(tǒng)等亟待轉(zhuǎn)型�？偟膩碚f，轉(zhuǎn)型方向是真正做到“以客戶為中心”，運用現(xiàn)代科技和理念推進(jìn)場景化獲客、智能化服務(wù)和精細(xì)化管理，從而實現(xiàn)在客戶的生產(chǎn)生活中，產(chǎn)品服務(wù)無所不在，智能程度無以復(fù)加，營銷推廣無影無形。具體要做好五個“轉(zhuǎn)變”。

經(jīng)營理念：從“以銀行為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變

我國銀行業(yè)在發(fā)展過程中，首先形成了“以銀行為中心”的經(jīng)營理念，對后續(xù)經(jīng)營產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。原因主要是在國內(nèi)金融市場化改革伊始，我國面臨新興市場經(jīng)濟(jì)體金融自由化過程中的共性問題——比較嚴(yán)重的金融抑制。有測算表明，即使在2015年，我國金融自由化程度在91個樣本國家及地區(qū)中，也僅排第87位。受金融抑制影響，金融供給長期處于短缺狀態(tài)。一方面，金融供給主體的種類和數(shù)量有限，銀行占據(jù)融資體系的大半江山，金融體系內(nèi)一度出現(xiàn)“銀行獨大”的格局;另一方面，金融產(chǎn)品和服務(wù)的供給嚴(yán)重不足，銀行掌握信貸配給的主動權(quán)，更加偏向挑選規(guī)模大、質(zhì)量高、背景強(qiáng)的客戶提供服務(wù)，“親大遠(yuǎn)小”現(xiàn)象十分普遍。這強(qiáng)化了銀行在金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中的“核心”作用，也膨脹了銀行在客戶中的“地位”觀念，以至于客戶要“找”銀行、“去”銀行辦理業(yè)務(wù)，銀行和客戶的關(guān)系并不對等。

銀行向商業(yè)化轉(zhuǎn)型后，逐步建立現(xiàn)代企業(yè)運行制度，實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。與此同時，利率市場化改革進(jìn)程加速推進(jìn)，客觀上壓縮了銀行的利差空間，帶來激烈的價格競爭，銀行在融資體系和客戶中的“地位”不斷弱化。另外，隨著以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新技術(shù)加快發(fā)展，銀行在信息中介、資金中介、信用中介等領(lǐng)域的全面脫媒程度愈演愈烈，傳統(tǒng)銀行和新興金融服務(wù)業(yè)態(tài)正走向兩個極端，一邊是銀行物理網(wǎng)點到訪量的下滑，客戶對銀行的交互率、依賴性和忠誠度的降低，另一邊則是依托于互聯(lián)網(wǎng)平臺等場景化的金融服務(wù)發(fā)展得如火如荼�？梢哉f，這一系列連鎖反應(yīng)是銀行客戶在綜合考慮金融服務(wù)的價格和效率基礎(chǔ)上，“用腳投票”的自然選擇。因此，銀行要成功轉(zhuǎn)型，就必須重新審視與客戶的關(guān)系，重新思考如何更好地服務(wù)客戶。

從大處著眼，銀行與客戶的關(guān)系，就是金融與實體經(jīng)濟(jì)的關(guān)系。習(xí)總書記指出：“金融是實體經(jīng)濟(jì)的血脈，為實體經(jīng)濟(jì)服務(wù)是金融的天職。”銀行業(yè)作為金融業(yè)的重要組成部分，“以客戶為中心”是存在、發(fā)展和進(jìn)行一切經(jīng)營活動的邏輯起點，全心全意服務(wù)客戶責(zé)無旁貸。因此，銀行轉(zhuǎn)型首要是將經(jīng)營理念由“以銀行為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”，抓住產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、效率、數(shù)量、價格等關(guān)鍵要素，在幫助客戶創(chuàng)造價值、提升價值過程中實現(xiàn)自我，把客戶的場景作為服務(wù)觸達(dá)的領(lǐng)域，把客戶的訴求作為產(chǎn)品研發(fā)的向?qū)�，把客戶的行蹤作為業(yè)務(wù)追隨的軌跡，最終實現(xiàn)客戶在哪里，服務(wù)就跟到哪里;實體經(jīng)濟(jì)在哪里，金融就跟到哪里。

如何真正做到“以客戶為中心”?最重要的是要真正了解客戶，了解客戶所在行業(yè)和市場發(fā)展情況、企業(yè)發(fā)展階段和發(fā)展訴求、金融服務(wù)狀況和需求等，甚至有時要比客戶自身還了解他，才能提供最優(yōu)的金融解決方案。首先要加大對客戶的研究力度，要追隨客戶步伐，想客戶之所想，以客戶行為為導(dǎo)向，深入分析客戶需求;其次要超越客戶步伐，想客戶之未想，發(fā)揮資金和智力雙重優(yōu)勢，加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)金融形勢和市場發(fā)展趨勢的研判，提供前瞻性金融服務(wù)，為客戶帶來超預(yù)期體驗。在真正識懂客戶的基礎(chǔ)上，要進(jìn)行產(chǎn)品、渠道、服務(wù)、風(fēng)控等全流程的模式再造。

產(chǎn)品體系：從銀行卡等傳統(tǒng)產(chǎn)品為主向APP為主轉(zhuǎn)變

“以客戶為中心”說易行難。實際上，大多數(shù)銀行還停留在“想要以銀行為中心”的階段，實際卻是“以產(chǎn)品為中心”。體現(xiàn)為銀行在產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)時，受成本、技術(shù)等因素制約，不能更多地從客戶需求角度出發(fā)，缺乏對“客戶需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，供給還有哪些不足”的考慮。各家銀行產(chǎn)品的同質(zhì)化程度也比較嚴(yán)重，對收益高的產(chǎn)品銷售過度，對收益低但客戶需要的產(chǎn)品卻供給不足，甚至有客戶不得不在銀行不同部門和不同產(chǎn)品之間尋求滿足需求的貼近方案。

要真正做到“以客戶為中心”，就必須在產(chǎn)品體系上實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。經(jīng)驗表明，銀行業(yè)每一次產(chǎn)品體系轉(zhuǎn)型，都是在技術(shù)創(chuàng)新基礎(chǔ)上，圍繞著客戶需求變化的自我革新。例如，電子化時代到來后，“便捷”成為客戶最急迫的需求，于是銀行卡騰空出世，逐步取代了存折，帶來存取、轉(zhuǎn)賬、攜帶方式的深刻變革。受此影響，銀行卡成為驅(qū)動經(jīng)營的“明星產(chǎn)品”，發(fā)卡數(shù)量、有效賬戶等成為銀行內(nèi)部考核和同業(yè)比較的重要指標(biāo)，持卡客戶成為營銷推廣的必爭群體，當(dāng)前仍然不乏實例。

在蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)背景下，銀行主流客戶群體的年齡結(jié)構(gòu)趨向年輕化，互聯(lián)網(wǎng)促進(jìn)金融場景化，使這部分客戶的思維觀念和行為習(xí)慣發(fā)生根本性重構(gòu)，“便捷”之外的“智能”需求應(yīng)運而生。以“千禧一代”為代表的年輕客群是銀行未來客戶的中流砥柱，抓住年輕客群就能贏得未來。囿于靜態(tài)屬性和功能趨同等局限，銀行卡等傳統(tǒng)產(chǎn)品面對用戶場景和交互式體驗束手無策，應(yīng)用程序(APP)中卻能融入生活、工作等多方面的場景和服務(wù)，并集便捷、交互、智能于一身，具有廣闊的開發(fā)潛力和發(fā)展前景，是搶占年輕客群的重要突破口。正如隨著電子化時代的到來，存折被銀行卡逐步取代一樣，隨著場景化時代的到來，未來銀行卡被APP取代是大勢所趨。

因此，銀行要主動告別自身開創(chuàng)的銀行卡時代，締造一個嶄新的APP時代，將打造“更懂客戶”的APP作為新一輪客戶服務(wù)的媒介。一方面，加強(qiáng)銀行自身的科技建設(shè)，培育一支懂技術(shù)、懂銀行、懂客戶的人才隊伍，保證APP的開發(fā)需求能夠落地生根;另一方面，積極與先進(jìn)同業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，廣泛獲取數(shù)據(jù)、場景和技術(shù)，為APP注入“智能化”因子。此外，不斷拓展APP的服務(wù)邊界，豐富服務(wù)場景和內(nèi)容，提高效率，樹立服務(wù)品牌和競爭力。

渠道體系：從“物理網(wǎng)點+線下獲客”向“全渠道+場景獲客”轉(zhuǎn)變

運營渠道是服務(wù)客戶的硬實力。過去，物理網(wǎng)點是銀行開展業(yè)務(wù)的大本營，業(yè)務(wù)拓展的主要思路是延伸物理網(wǎng)點的廣度和深度，力爭覆蓋更廣泛的受眾群體。在這種模式下，網(wǎng)點成為傳統(tǒng)銀行的基本形象，甚至可以認(rèn)為網(wǎng)點就等同于銀行，一度引發(fā)各家銀行以網(wǎng)點數(shù)量為競爭的“錦標(biāo)賽”，數(shù)據(jù)顯示，截至2006年末，我國銀行業(yè)網(wǎng)點數(shù)量就已達(dá)18.39萬個，到2017年末，進(jìn)一步增至22.87萬個。憑借相對完善的物理網(wǎng)點優(yōu)勢和龐大的客戶經(jīng)理群體，傳統(tǒng)營銷主要依靠線下渠道向客戶延伸，其中不乏“掃街”、“陌拜”等“廣撒網(wǎng)”式手段，不僅針對性弱、精準(zhǔn)度差，而且轉(zhuǎn)化率低、成本高。

隨著科技在金融領(lǐng)域的廣泛運用，傳統(tǒng)物理渠道運營成本高、效率低、體驗差等弊端暴露無遺。用戶越來越多地轉(zhuǎn)向移動端，銀行渠道建設(shè)和營銷推廣的重心要向廣泛接入用戶場景傾斜，并從場景中挖掘需求，實現(xiàn)場景獲客。一是實體場景獲客，將金融服務(wù)緊密融入實體商圈的交易場景，通過支付優(yōu)惠等方式在消費者的交易行為中實現(xiàn)營銷推廣，促進(jìn)存量客戶活躍度提升和潛在客戶轉(zhuǎn)化率提高。二是網(wǎng)絡(luò)場景獲客，挖掘線上平臺的客戶數(shù)據(jù)記錄，將衣、食、住、行、娛、療、學(xué)等生活場景轉(zhuǎn)化為消費場景，把金融服務(wù)滲透到客戶的生活中。三是供應(yīng)鏈場景獲客，以產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)質(zhì)核心企業(yè)為線索，向上下游延伸整合資源，搭建基礎(chǔ)平臺獲取交易場景，由傳統(tǒng)單一交易點與金融相結(jié)合，轉(zhuǎn)向融資、支付、結(jié)算、物流、倉儲等全場景閉環(huán)與金融相結(jié)合，從而營銷整條供應(yīng)鏈。

為配合場景獲客，要圍繞多渠道整合與客戶體驗提升，打造“線上+線下”的全渠道體系。對于線下渠道，物理網(wǎng)點要優(yōu)化布局，針對特定人群的線下場景，朝著專業(yè)化、特色化方向轉(zhuǎn)型。例如，將普通網(wǎng)點轉(zhuǎn)化為特色網(wǎng)點(如小微支行、小區(qū)支行、校園支行、商圈支行、專門服務(wù)于當(dāng)?shù)仄�車行業(yè)的汽車支行等)、自助智能網(wǎng)點、惠農(nóng)網(wǎng)點等，利用多年精耕布局的線下網(wǎng)絡(luò)，對接客戶線下場景，服務(wù)好商圈、學(xué)生、老年人、偏遠(yuǎn)地區(qū)人群等線下客戶群體。對于線上渠道，打造手機(jī)銀行、微信銀行、網(wǎng)上銀行、直銷銀行等“輕渠道”線上平臺，深入挖掘客戶信息和數(shù)據(jù)，建設(shè)開放式、場景化的服務(wù)生態(tài)，以網(wǎng)絡(luò)消費場景為核心提供金融服務(wù)，實現(xiàn)當(dāng)客戶有金融需求時，服務(wù)剛好就在那里。對于線上與線下聯(lián)動，可以打造遠(yuǎn)程銀行，客戶在移動端直接對接后臺線下的客戶經(jīng)理，通過視頻、語音等方式植入傳統(tǒng)物理網(wǎng)點的面對面人工服務(wù)優(yōu)勢，在線上渠道的“智能化”中嵌入“人文關(guān)懷”。這樣，通過線上與線下的多渠道整合，為客戶提供廣泛的與銀行接觸機(jī)會，并可根據(jù)自身偏好選擇最適合的渠道，最終實現(xiàn)營銷獲客于無形之中。

服務(wù)模式：從“客群經(jīng)營+人工服務(wù)”向“客人經(jīng)營+人工智能”轉(zhuǎn)變

客戶服務(wù)方面，現(xiàn)在業(yè)內(nèi)比較盛行的提法是“客群經(jīng)營”，就是根據(jù)一些重要特征或標(biāo)準(zhǔn)，如客戶的資產(chǎn)規(guī)模、信用等級等，將某領(lǐng)域的全部客戶分成若干子群體，即客群，并在客群內(nèi)的客戶具有一致需求的假設(shè)下，對同一客群提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)，從而使銀行實現(xiàn)批量獲客、批量開發(fā)、批量經(jīng)營，降本增效。可以說，“客群經(jīng)營”初具“差異化分層”特征，但這種“差異化”服務(wù)對于打造客戶極致體驗還過于粗糙。

當(dāng)前，銀行無法對客戶進(jìn)行更細(xì)分層的重要原因，就是尚未研究透客戶的異質(zhì)性需求，以及開發(fā)和推廣“一對一”專屬產(chǎn)品的成本過高，致使客戶體驗讓位于成本約束。銀行要跳出這種追求暫時財務(wù)績效的短視行為，要長遠(yuǎn)地認(rèn)識到只要服務(wù)好客戶，財務(wù)成果必然會水到渠成。未來，服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型方向是直接面對單個客戶，以“客人經(jīng)營”的方式，逐一服務(wù)異質(zhì)客戶，真正實現(xiàn)“一對一”的差異化服務(wù)供給。

推動服務(wù)模式轉(zhuǎn)型的根本動力是科技的運用，科技對銀行傳統(tǒng)服務(wù)流程的再造至少體現(xiàn)在三個方面：一是通過先進(jìn)技術(shù)拓展銀行服務(wù)的廣度與深度，提升運行效率;二是將科技嵌入到產(chǎn)品研發(fā)、營銷、獲客、展業(yè)、風(fēng)控等全環(huán)節(jié)，改造現(xiàn)有的前中后臺由人工主導(dǎo)的模式，降低運營成本;三是回歸“以客戶為中心”，以科技融入服務(wù)的全流程，打通金融服務(wù)的時間和空間限制，用“人工智能”取代“人工服務(wù)”，以數(shù)字化和智能化服務(wù)提升客戶體驗。

為此，銀行的人力資源結(jié)構(gòu)要由傳統(tǒng)的“金字塔”式向更集約高效的“啞鈴”式重構(gòu)。其中，“啞鈴”的一端是專業(yè)研究團(tuán)隊，直接面對市場，研判宏觀經(jīng)濟(jì)金融形勢，研究行業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)行為，深入挖掘客戶信息和數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)捕捉客戶的金融訴求。“啞鈴”的另一端是強(qiáng)大的科技后臺支撐，由專業(yè)科技研發(fā)人才構(gòu)成，根據(jù)研究團(tuán)隊的成果，開發(fā)專業(yè)化、特色化、差異化的產(chǎn)品提供服務(wù)支持，打造智能化的用戶系統(tǒng)提供運營支持;“啞鈴”的中間靠科技“瘦身”，通過大數(shù)據(jù)、云計算、分布式等打造自動化處理系統(tǒng)、全流程的風(fēng)控系統(tǒng)等IT網(wǎng)絡(luò)，代替重復(fù)性、流程性的人工操作，節(jié)約更多人力資源成本，同時提升服務(wù)客戶的效率和能力。

風(fēng)控模式：從重抵押的事前控制向重數(shù)據(jù)和信用的事中事后控制轉(zhuǎn)變

風(fēng)控能力是銀行為客戶提供更好服務(wù)的堅實保障。然而，銀行在風(fēng)險管控時經(jīng)常陷入一個誤區(qū)，認(rèn)為風(fēng)險管控與客戶體驗不可兼得，即嚴(yán)格按照風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)，會將部分優(yōu)質(zhì)長尾客戶排除，而為滿足客戶需求放松風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)，又達(dá)不到風(fēng)控的真正目的。傳統(tǒng)銀行在擁有信貸配給主動權(quán)的情況下，權(quán)衡利弊后選擇了前者，即更加注重貸前管理，嚴(yán)格以抵押品為授信門檻作為降低違約風(fēng)險的手段，將一部分“輕資產(chǎn)”的小微企業(yè)、新興科創(chuàng)企業(yè)排除在外。另外，銀行容易因獲得抵押而產(chǎn)生“高枕無憂”的想法，放松貸后管理。事實上，抵質(zhì)押品雖有風(fēng)險緩釋作用，并不改變客戶貸后的經(jīng)營和財務(wù)狀況，重抵押輕管理無法達(dá)到風(fēng)控的應(yīng)有目的。

事實上，加強(qiáng)風(fēng)險管控和提升客戶體驗具有目標(biāo)一致性特點，嚴(yán)格授信標(biāo)準(zhǔn)，有助于幫助客戶正確地使用杠桿，從而保證客戶的負(fù)債安全和正常經(jīng)營。讓風(fēng)控也為“以客戶為中心”服務(wù)，關(guān)鍵是銀行的風(fēng)控模式要隨著社會發(fā)展與客戶行為的變化而動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化。

如今，信用、信息等基礎(chǔ)性社會治理體系不斷健全，長尾客戶雖然缺乏抵押品，但在各類信息交叉驗證和精準(zhǔn)勾勒下，企業(yè)的自身特征和信用情況開始透明，信息和數(shù)據(jù)已經(jīng)變成了企業(yè)的資產(chǎn)。銀行的風(fēng)控模式要從重抵押的事前控制轉(zhuǎn)向重數(shù)據(jù)和信用的事中、事后控制，充分利用自身積累數(shù)據(jù)、與同業(yè)開展信用數(shù)據(jù)合作，借用網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)、運用行政記錄數(shù)據(jù)等進(jìn)行大數(shù)據(jù)挖掘。例如，授信時依據(jù)市場監(jiān)管、征信、稅務(wù)、法院、公安、房產(chǎn)、銀聯(lián)等信息進(jìn)行客戶畫像，綜合評估資產(chǎn)負(fù)債率、技術(shù)水平、發(fā)展前景、企業(yè)口碑等眾多指標(biāo)，針對異質(zhì)個體“一戶一策”“一戶一評”，并加強(qiáng)貸后管控，開拓長尾客戶市場，在風(fēng)險可控范圍內(nèi)，為更多客戶提供最優(yōu)金融服務(wù)。

(新媒體責(zé)編：wb001)