談?wù)撏薰�哈上市已�?jīng)成為外界的一種習(xí)慣，每隔一段時(shí)間，這一話題就會(huì)被媒體和公眾提起。

近日，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后的女兒宗馥莉在接受媒體采訪時(shí)談到娃哈哈上市問題，這再次引發(fā)了外界的關(guān)注。“娃哈哈上市是一個(gè)非常正常的一個(gè)舉動(dòng)”，宗馥莉表示。

一直以來，作為宗慶后的獨(dú)女和娃哈哈的潛在接班人，宗馥莉的一言一行備受關(guān)注，而從小接觸西方教育的宗馥莉又在經(jīng)營觀念上與宗慶后不盡相同，對(duì)娃哈哈上市一事，外界猜想，未來恐有可能再生變數(shù)。

松口談上市背后的“營銷變天”

一直以來，娃哈哈與華為、順豐、老干媽并稱“不上市聯(lián)盟”，如今順豐早已借殼上市，娃哈哈也多次對(duì)登陸資本市場(chǎng)了表現(xiàn)出開放的態(tài)度。

早在2017年4月，娃哈哈就隱約露出擁抱資本市場(chǎng)的跡象。當(dāng)時(shí)，宗馥莉旗下公司擬以5.07億元收購香港上市公司中國糖果全部股份，此舉被部分媒體解讀為借殼上市。不過，之后娃哈哈稱此次收購是宗馥莉的個(gè)人行為，與集團(tuán)無關(guān)，而且這場(chǎng)收購最終以失敗告終。

但在2017年11月，娃哈哈成立30周年之際，宗慶后首度表示，娃哈哈在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候會(huì)考慮上市。

2018年6月，宗慶后再提上市一事，口風(fēng)卻收緊了，“上市需要合適的時(shí)機(jī)。我們現(xiàn)在不缺錢，現(xiàn)金流挺好，沒有負(fù)債也沒有銀行貸款，上市是需要錢來募集資金，而且需要對(duì)股東負(fù)責(zé)。不缺錢去上市，錢拿來沒地方用，給股東回報(bào)也不好。”

宗慶后不為錢發(fā)愁是有原因的，娃哈哈一直引以為傲的“聯(lián)銷體”模式為自己增添了不少現(xiàn)金流。

聯(lián)銷體模式將娃哈哈經(jīng)銷商分為總部、經(jīng)銷商、二批經(jīng)銷商和銷售終端等多個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)經(jīng)銷商獨(dú)自承擔(dān)各自區(qū)域的銷售任務(wù)，不能在其他區(qū)域串貨，必須遵循娃哈哈的規(guī)定定價(jià)。

同時(shí)，經(jīng)銷商每年還要根據(jù)各自的經(jīng)銷額支付預(yù)付款給娃哈哈，并在每次提貨前結(jié)清上一次的費(fèi)用，這讓娃哈哈有了充足的流動(dòng)資金。

依靠這一模式，娃哈哈也與各大經(jīng)銷商形成了利益共同體，迅速搶占市場(chǎng)份額，走進(jìn)了千家萬戶。2008年至2013年，娃哈哈銷售收入年均復(fù)合增長率達(dá)到了18.98%。

但現(xiàn)在的經(jīng)銷環(huán)境變天了。

隨著快消產(chǎn)品的快速迭代，聯(lián)銷體的冗長鏈條、多層次的經(jīng)銷分級(jí)，反而成為娃哈哈的拖累。

“聯(lián)銷體模式的成功，是因?yàn)榇饲巴薰�哈有著巨大出貨量作為利潤的保證。但現(xiàn)在以娃哈哈三塊錢左右的產(chǎn)品零售價(jià)，渠道的利潤又能有多少?隨著娃哈哈的品牌調(diào)性、渠道的話語權(quán)以及產(chǎn)品的定位的滑落，聯(lián)銷體已經(jīng)灰飛煙滅了。”食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬對(duì)時(shí)代財(cái)經(jīng)評(píng)價(jià)道。

渠道的式微，一定程度上體現(xiàn)在公司的業(yè)績當(dāng)中。根據(jù)2018年全國工商聯(lián)發(fā)布的中國民營企業(yè)500強(qiáng)排行榜，娃哈哈以464億元(人民幣，下同 )的營收排名141位，而在2009年，娃哈哈在這一榜單中還以436億元的營收排名第11位。2014至2017年，娃哈哈的營收分別為728億元、677億元、529億元和456億元，先漲后跌，重回500億元以下。

娃哈哈營收下滑的原因有很多，在朱丹蓬看來，核心原因在于娃哈哈在產(chǎn)品層面沒有滿足和對(duì)接新生代的消費(fèi)需求。“娃哈哈品牌缺乏高大上的調(diào)性，而新生代消費(fèi)者喜歡個(gè)性化的產(chǎn)品。娃哈哈多元化布局一直沒有停止過，但治標(biāo)不治本，沒有好的產(chǎn)品、包裝，沒有個(gè)性化的產(chǎn)品，很難打動(dòng)新生代消費(fèi)群體。”

“隨著年輕消費(fèi)者的崛起，企業(yè)要與他們的消費(fèi)習(xí)慣和喜好相適應(yīng)，要看到產(chǎn)業(yè)端、資本端、渠道端、消費(fèi)端的變化。對(duì)于航母級(jí)企業(yè)來說，掌控上下游是必然的，達(dá)能、雀巢、可口可樂都是全產(chǎn)業(yè)鏈的模式。全產(chǎn)業(yè)鏈需要資本支撐，很難靠自身的積累，娃哈哈上市一定是有剛需的。”朱丹蓬表示。

上市之路不容易

1999年，娃哈哈試水員工持股計(jì)劃，到2003年公司實(shí)現(xiàn)了全員持股。截止2017年底，公司股東人數(shù)超過15000名，這一股權(quán)情況并不符合國內(nèi)有關(guān)上市規(guī)定。國內(nèi)上市要求公司股東數(shù)量限制在200個(gè)以內(nèi)，且法人股東要追溯到自然人。

2018年初，娃哈哈將所有員工的股份按2.6元/股的價(jià)格收回。當(dāng)時(shí)娃哈哈解釋稱，收回員工股份并非為了上市，而是“更科學(xué)的分配股份”，但當(dāng)時(shí)的這一舉動(dòng)也確實(shí)為公司的IPO掃清了一定障礙。

但現(xiàn)在來看，娃哈哈上市的客觀條件依然不夠成熟，其公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜，關(guān)聯(lián)企業(yè)和機(jī)構(gòu)眾多，想要上市可能還要一定的周折。

“上市對(duì)娃哈哈而言可以融資，但更重要的是增強(qiáng)公司治理結(jié)構(gòu)、提高經(jīng)營透明度，降低決策成本。但壞處也是一樣，公司經(jīng)營一旦透明化，可能會(huì)暴露更多的問題。而且娃哈哈企業(yè)的復(fù)雜度可能也是個(gè)瓶頸，因?yàn)閮?nèi)部結(jié)構(gòu)繁亂，為符合上市標(biāo)準(zhǔn)可能需要比較長時(shí)間的準(zhǔn)備，”香頌資本董事沈萌告訴時(shí)代財(cái)經(jīng)。

根據(jù)天眼查數(shù)據(jù)，哈哈集團(tuán)有限公司對(duì)外投資和分支機(jī)構(gòu)多達(dá)20多家，涉及的自然人股東數(shù)為37人，其中宗慶后參與投資的公司數(shù)量就達(dá)到215個(gè)。

早些年，宗慶后是上市的最大反對(duì)者，除了娃哈哈本身不差錢外，還可能與此前娃哈哈和達(dá)能的糾紛有關(guān)。

1996年，娃哈哈營收首度突破10億元，為了“以市場(chǎng)換技術(shù)”的愿望，宗慶后引入了飲料巨頭達(dá)能。彼時(shí)，娃哈哈與達(dá)能、香港百富勤合作，共同出資建立公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的純凈水、八寶粥等產(chǎn)品。在合資公司中，娃哈哈持股49%，達(dá)能與香港百富勤合計(jì)持股51%。

1997年，受到亞洲金融風(fēng)暴的影響，百富勤將所持股權(quán)出售給達(dá)能，達(dá)能也因此躍升到51%的控股地位。

2006年，雙方的“聯(lián)姻”關(guān)系急轉(zhuǎn)直下，達(dá)能認(rèn)為宗慶后在合資公司之外又成立了一系列由國有企業(yè)和職工持股的非合資公司，這些非合資公司每年也賺取豐厚的利潤，分走了本應(yīng)由合資公司享有的市場(chǎng)，因此要求用40億收購非合資公司51%的股權(quán)。宗慶后拒絕了這一要求，雙發(fā)爆發(fā)糾紛。

此后的兩年，達(dá)能對(duì)宗慶后和娃哈哈非合資公司發(fā)起訴訟，雙方經(jīng)歷了數(shù)十起訴訟、仲裁，最終達(dá)能敗訴。2009年9月，雙方達(dá)成和解，達(dá)能退出娃哈哈。至此，娃哈哈堅(jiān)持著不負(fù)債、不發(fā)行債券、不貸款和不上市的“四不”策略，依靠自有資金運(yùn)作，成為中國商界特殊的存在。

現(xiàn)在，宗慶后對(duì)于資本的防范似乎有所松懈，但如今娃哈哈的實(shí)力已與巔峰時(shí)期相去甚遠(yuǎn)。如果在未來選擇上市，資本能夠?yàn)橥薰�哈的品牌和�?jīng)營加分多少，還未可知。

關(guān)于娃哈哈的上市之路，朱丹蓬認(rèn)為，借助資本力量是現(xiàn)代企業(yè)成長的必經(jīng)路徑。如果宗馥莉接班，上市一定會(huì)進(jìn)入日程。但娃哈哈的體量、利潤、市場(chǎng)表現(xiàn)，已不能匹配資本市場(chǎng)的需求，資本市場(chǎng)可能不會(huì)青睞一個(gè)業(yè)績下滑的企業(yè)。“娃哈哈要上市，還有很長的路要走。”

權(quán)力交接難題

如同任正非之于華為、馬云之于阿里，作為娃哈哈背后的掌舵者，宗慶后的經(jīng)營理念和個(gè)人性格都深深烙在娃哈哈的血液當(dāng)中。

在娃哈哈，宗慶后一直都是權(quán)威的存在。娃哈哈常年不設(shè)副總，任何決策都要宗慶后一人拍板，娃哈哈的每一款產(chǎn)品口味、包裝和廣告，都要經(jīng)過宗慶后審核，全國180多家分公司都要直接向他匯報(bào)。在外界看來，娃哈哈就是宗慶后，宗慶后就是娃哈哈。

但如今，宗慶后已74歲高齡，隨著時(shí)間的推移他難免要退出一線，將權(quán)力的指揮棒交接給年輕人。今年4月，宗慶后首度提到退休，他在接受《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》的采訪時(shí)稱：“我想我應(yīng)該是準(zhǔn)備退居二線了。”

不過眼下，娃哈哈未來掌門人的人選尚不明朗，而作為獨(dú)女的宗馥莉也并非唯一的娃哈哈接班人選。

在向外界透露退休意向的同時(shí)，娃哈哈的高管團(tuán)隊(duì)也發(fā)生了變化：張宏輝卸任總經(jīng)理，由蔡雷接任;黃敏珍辭去董事一職，由蔣麗潔頂替。目前，娃哈哈的5名管理層主要成員為宗慶后、董事蔣麗潔、吳建林、及監(jiān)事郭虹、經(jīng)理蔡雷，宗慶后的女兒宗馥莉并未在其中。

2017年11月，宗慶后曾對(duì)外表示，“現(xiàn)在的民營企業(yè)肯定一大半不會(huì)由子女接班，最后還是管理層接班，因?yàn)樽优�大多是國外留學(xué)回來，眼界不一樣，實(shí)體產(chǎn)業(yè)也不太愿意干。”

女兒宗馥莉的志向也確實(shí)并不在此。

從2010年至今，宗馥莉一直擔(dān)任宏勝飲料集團(tuán)有限公司總裁，這家公司承擔(dān)著娃哈哈三分之一的產(chǎn)品代工業(yè)務(wù)。2017年7月，宗馥莉收購中國糖果雖然失敗，也稱得上她的一次自立門戶之舉。

宗馥莉曾經(jīng)提出一種非傳統(tǒng)的接班形式，“如果我做得成功的話，我希望能并購?fù)薰�哈。那就是一種擁有，不是繼承”。

不論是對(duì)企業(yè)的運(yùn)作，還是對(duì)于員工的管理，宗氏父女在理念上也一直存在著沖突。

作為一家注重“家文化”的民營企業(yè)，即便遇到業(yè)績不好的年頭，娃哈哈也一直保持著為員工漲薪的傳統(tǒng)。但與自己的父親不同，宗馥莉?qū)Υ龁T工的方式更具現(xiàn)代企業(yè)管理者的色彩，在外地駐守多年的老員工被父親調(diào)回總部并擔(dān)任顧問的職位時(shí)，宗馥莉直言：“不如讓他們領(lǐng)一筆錢退休。”

現(xiàn)在，擺在宗慶后面前的，是娃哈哈這份連年下滑的業(yè)績，以及一個(gè)行事作風(fēng)與自己都不盡相同的女兒。在未來，不管是將手中的紅旗交給女兒宗馥莉，還是聘請(qǐng)更為“聽話”的職業(yè)經(jīng)理人，都是宗慶后需要考慮的問題。

時(shí)間跳轉(zhuǎn)到8年前，宗慶后和宗馥莉父女一起參加了央視財(cái)經(jīng)頻道的一檔節(jié)目。節(jié)目間隙，主持人問宗慶后，“娃哈哈加上宗馥莉等于什么?”宗慶后答道，“等于更強(qiáng)大的娃哈哈。”主持人轉(zhuǎn)頭又問宗馥莉：“娃哈哈減去宗慶后等于什么?”“等于零”宗馥莉說。

(新媒體責(zé)編：wb001)