過去10年，增長率同意了大多數(shù)科技公司的順利，摩爾定律于“贏家相通吃”的市場展現(xiàn)了巨大作用。

規(guī)模便是一切，下降黑客成了咒語，急速孕育出全新的科技巨頭、全新的行業(yè)，以至一個全新的時代。

但是于馬拉松比賽之中，速度與毅力是最為關鍵的。于本世紀頭十年末期的科技繁榮時期，非常難有公司其實有先見之明。

人們對于推翻集體熱衷，欠缺對于商業(yè)歷史發(fā)展的尊重，及對于可持續(xù)發(fā)展原則的認知。

本期推薦源自《哈佛商業(yè)評論》的文章《建立一個持續(xù)轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)公司》(Building a Startup That Will Last)，作者Hemant Taneja與Ken Chenault對于處在晚期階段的公司如何批判性思考可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略提交了建議。

四川德鑫久泰企業(yè)管理有限公司作者指出，考量商業(yè)的“壽命”理所當然，實在沒人有意設立一個有截止日期的公司。觀測有所不同行業(yè)青朗的公司，他們辨識出促使這些公司順利的幾個基本上因素。

透過遵循這些原則，草創(chuàng)企業(yè)可減少可持續(xù)發(fā)展的機會，絕不會只不過長期下降或是對于整個社會造成負面影響。

最先，清楚以此社會影響為導向的價值框架，因而不僅是經(jīng)濟成就。

作者稱，根據(jù)分析結果顯示，50多年用以沒一家“有遠見的公司” 將“股東財富最小化”、“利潤最小化”，而且“下降最小化”當作其驅(qū)動力。

企業(yè)的核心價值觀便是可持續(xù)發(fā)展的動力，因而盈利能力是可持續(xù)發(fā)展的核心，這些價值觀為公司獲取了一種使命感——解讀它們于社會之中所飾演的角色，及如何作為他人開創(chuàng)價值。

因為人工智能、隱私等方面的擔憂，現(xiàn)代科技公司如今面對著深遠問題。作者認為最為糟糕的企業(yè)本質(zhì)之上和社會的長期利益是相同的，他們的產(chǎn)品與營運絕不能對于越來越普遍的生態(tài)系統(tǒng)造成負面影響，經(jīng)濟收益視乎認同。

所以，短期收益我們絕不有趣長年付出，作為社會開創(chuàng)的核心價值、融資未來便是正事。

次之，具有隨著市場的演變因而轉(zhuǎn)變的適應能力。

有整體眼光的創(chuàng)業(yè)者會了解到，他們需于順利的第一步便起轉(zhuǎn)變。

市場偏西糟糕、技術水平與法規(guī)時常于變動。曾新穎的東西隨著時間的推移變?yōu)榱似胀ㄉ唐�，成熟期的企業(yè)需系統(tǒng)性轉(zhuǎn)化的轉(zhuǎn)型周期。

于科技行業(yè)，微軟是一個非常糟糕的例子，具備不只在第一步的執(zhí)行力。首席執(zhí)行官薩蒂亞•納德拉(Satya Nadella)知道“增長思維(growth mindset)”的必要性，他了解到微軟必需打破將Windows當作其核心的想法，所以他促進公司建立了云計算業(yè)務Azure，目前年收入少于340億美元。

最近的研究顯示，假如公司絕不能塑造自我，標準普爾500指數(shù)中約50%的成份股把于未來10年遭代替。假如微軟再次致力在單個業(yè)務，它也許已退出了死亡名單。無關，它持續(xù)轉(zhuǎn)變，并且淪為世界之上最為有價值的公司之一。

最終，把創(chuàng)始人液壓的決策模式轉(zhuǎn)入可拓展的領導系統(tǒng)。

一個順利的初創(chuàng)公司常常是改由其創(chuàng)始人和核心團隊的愿景所液壓，他們作出了大多數(shù)關鍵性決策。

但作者聲稱一個穩(wěn)定的公司需一個成熟期的領導體系。該框架容許于整個組織之內(nèi)許可與分配決策，它植根在員工實踐，幫助公司急速征募、轉(zhuǎn)型與保住各級領導人才，并且作出合乎公司愿景與價值觀的決策。

例如迪士尼透過往其他領導人對外開放創(chuàng)意決策流程，使公司維持了創(chuàng)意動力。各個具備自主權的領導團隊興盛了迪士尼的生態(tài)系統(tǒng)，產(chǎn)生了一個經(jīng)久不衰的領導體系的力量。

只實現(xiàn)這三點，當前這一代高速公路下降的企業(yè)便能建起護城河，協(xié)助它們塑造杰出的產(chǎn)品與服務，除此之外防止道德難題，減少企業(yè)于創(chuàng)始人一代后再次適用的可能性，構建可持續(xù)發(fā)展。

(新媒體責編：syhz0808)