很多時候，平庸或者卓越，都潛藏于我們?nèi)粘Ｉ�活中的行動里�?/p>

最重要的不是你曾經(jīng)想到過什么，而是你最后做到了什么。

01

想到——做到

來源于你的超強執(zhí)行力

《達芬奇?zhèn)鳌芬粫�中提到了這位天才的工作習慣，就是會在筆記本上列下每天的待辦事項。

1496年的一天，他寫下這樣一串話——

“今天我要做的事情有：

去米蘭和它的郊區(qū)采風

畫一幅米蘭全城圖

找一個數(shù)學家給我講講三角形的知識

找一個水力學家，告訴我怎么去修建一條運河

去研究一下鳥的翅膀，看看它們飛行的奧秘”

這一天的任務(wù)，包括了繪畫、旅行、數(shù)學、水利和動物學五個方面，事情繁多且涉獵很廣，這不禁讓我們感嘆達芬奇旺盛的精力。

更令人震撼的是，達芬奇這一天居然把這五件事情都做完了，并且在第二天還計劃了新的待辦事項。

達芬奇的強大，不僅僅在于他給自己安排無數(shù)困難的任務(wù)，更在于他能夠做事迅速，在規(guī)定的時間里完成任務(wù)，并且不降低做事情的質(zhì)量。

他的筆記本里另外寫到——

為了畫好一個圓，會連續(xù)畫169個圓；

為了調(diào)查水流的原理，需要記錄下730項讀水流的發(fā)現(xiàn)；

為了更了解人體各個部位的比例，他就真的會找來一個朋友，測量他身上任何一個部位的長度并計算比例。

達芬奇不僅僅是一個畫出蒙拉麗莎的頂級藝術(shù)家，更讓人難以企及的，是他能夠?qū)⒆约喝�部的想象力轉(zhuǎn)化成執(zhí)行力。

而我們和達芬奇的巨大差距之一，就是這種超強的執(zhí)行力。

所謂執(zhí)行力，就是能夠把想法計劃付諸行動的能力，這在于一個人是否清楚地知道如何一步一步地做下去。

想到和做到之間，相隔甚遠。想到和得到之間，還差一個“做到”！

02

建立內(nèi)在的驅(qū)動力

“我想成為一個什么樣的人，什么對于我來說是重要的。”

當我們發(fā)自內(nèi)心地想要去做一件事情的時候，我們往往可以毫不費力地行動起來，而且因為全神貫注于所做的事情，我們更能夠進入到心流的狀態(tài)，從而不僅僅是達成目標，并且能收獲內(nèi)心的成就感。

所以，我們需要去明確價值觀，給自己的目標任務(wù)構(gòu)建意義感，并且清楚地了解自己為什么要去做這件事。

想要在執(zhí)行力上有更持久的高效，那就需要我們直面內(nèi)心，找到自己做一件事情的意義和驅(qū)動力，這才是我們擺脫平庸最本質(zhì)的解決之道。

平庸or卓越，取決于你最終做到了什么。

執(zhí)行力的本質(zhì)和內(nèi)核，就是要堅信：所有的事情都會有好的結(jié)果，如果還沒遇到，那就繼續(xù)堅持，直至解決問題！而一個人的執(zhí)行力強不強，就看他在自己遇到困難的的時候是否能夠持續(xù)不斷地踐行。

如果一個人能夠直面自己的問題，明確知道自己是誰，自己想要什么，應(yīng)該怎么做，他就會非常堅定，擁有高效的執(zhí)行力，從而對生活充滿掌控感。

03

關(guān)于團隊激勵

行業(yè)內(nèi)的前輩曾經(jīng)總結(jié)過，工作中關(guān)于激勵常會遇到一些問題：

1、完成KPI，給點現(xiàn)金獎勵；

2、激勵政策做了，但是門檻非常高，努力到死也達不到；

3、激勵政策給了，也做到了，但是公司不兌現(xiàn)……

那么，究竟怎樣的政策才是真正的激勵政策？那我們需要先統(tǒng)一概念——什么是基于業(yè)績達成的激勵？以及如何做好激勵。

管理，從大的層面來看，有兩組杠桿。

一、協(xié)調(diào)控制，有3個側(cè)重點：

1控制人

把人的選、用、育、留的分工做好，80%的事情就做好了。

2財務(wù)控制

比如我讓你去做一件事，一個月、一個季度、半年、一年，我要看到財務(wù)結(jié)果。特別是一些已經(jīng)發(fā)展得比較成熟的企業(yè)，會更認真地看財務(wù)控制。有些企業(yè)，財務(wù)報表、收入也好，利潤也好，成本也好，差出5%，股價變化就會非常大。這說明什么？說明管理出現(xiàn)了相當嚴重的問題，比較成熟的企業(yè)財務(wù)控制應(yīng)該是比較好的。

3管運營

有些產(chǎn)品主導型企業(yè)，主要的管理緯度是沿著運營，通過控制產(chǎn)品或服務(wù)，按一定時間、一定質(zhì)量、一定成本遞交到市場，完成對市場的占有和控制。

二、激勵，控制的動力就是激勵。

激勵靠什么？總的來說就是：Incentives（錢）、Opportunities（機會、職位）、Values And Believes（理想、價值觀、愿景）。

對于企業(yè)而言，如果想基業(yè)常青，想多成事、成大事，必須掌握以下三種激勵：

一財務(wù)激勵

普通人和高手的差距在哪里？

在于愿不愿意分錢，和別人一起分享利益。

這是明白“錢”的激勵作用，從普通走向優(yōu)秀。

高手和頂尖高手的差距在哪里？

在于知不知道把錢分給誰，公平有效的激勵。

這是明白“分錢”的原則和方法，從優(yōu)秀走向卓越。

制定團隊激勵是一把手工程，作為老板，需要帶著人力資源部、財務(wù)部等核心負責人共同參與，制定出一套適合本公司的、非常有激勵作用的激勵計劃，要跟你的團隊、跟你要做的事情、跟你的財力物力密切相關(guān)，要具有系統(tǒng)性。

系統(tǒng)性，就是戰(zhàn)略指揮棒指到哪，激勵就要跟到哪兒，但是很多企業(yè)等到實際操作層面，就變成了戰(zhàn)略是戰(zhàn)略、激勵是激勵，制定的戰(zhàn)略和激勵永遠不碰頭。

財務(wù)激勵要和戰(zhàn)略掛鉤，要和戰(zhàn)略目標達成嚴格掛鉤。

“不患寡而患不均”

有部分公司發(fā)展的挺好，為了更好地進行激勵，準備拿出一部分股權(quán)用來分，希望能全員持股，讓每個人都有股權(quán)，比如很多早期的老員工、代理商，還要獎勵那些總能發(fā)表不同建議的“先行者”，對了，還想用股權(quán)引進幾位掌握了渠道優(yōu)質(zhì)資源的行業(yè)人士，這樣大家更努力，公司更賺錢，個人的收益也越大。

最可怕的事就是，想分，不知道怎么分、具體分給誰，于是大家都拿一點，雨露均沾......

只有那些真正不可替代，做的事情已經(jīng)無法用工資和獎金來衡量貢獻的人，才應(yīng)該給股權(quán)。

也就是說，在一家公司里，只有極少數(shù)一部分人，做出的決策有機會影響企業(yè)重大的未來。

錢，只能分給最重要的人，分給努力可以改變結(jié)果的人。

二機會激勵

A、大膽啟用年輕人

B、相信學習能力和常識的力量

C、避免山頭主義

三理想激勵

公司的理想、公司的愿景，必須結(jié)合戰(zhàn)略、翻來覆去的經(jīng)常講，達到“上下同欲”，中層及其以上的企業(yè)成員想法很類似，大家對于戰(zhàn)略、愿景很熟悉，大家也才會愿意為一個理想共同奮斗。

毛利變純利

和英阿米巴

當今企業(yè)在外部市場競爭和內(nèi)部管理能力提升中，面臨的現(xiàn)實壓力越來越突出：同質(zhì)化競爭、人工成本增加，外貿(mào)影響加劇，90、00后個性化員工成為職場主力......

管理最終的問題都是回到“人”及“人心”的問題，如果繼續(xù)按照“火車跑得快，全靠車頭帶”的傳統(tǒng)管理模式，企業(yè)現(xiàn)狀無疑仍然是“要我干”的被動狀態(tài)，那么有沒有一種可以把“要我干”轉(zhuǎn)變成“我要干”的符合人心的企業(yè)經(jīng)營模式呢？

阿米巴經(jīng)營把企業(yè)劃分為若干個小的單元，以產(chǎn)品的市場價格為基礎(chǔ)，通過公司內(nèi)部市場化交易直接把市場價格引入到各個阿米巴開展生產(chǎn)活動，定價的原則是從最終售價倒推來決定各道工序的價格。在培養(yǎng)巴長領(lǐng)導力的同時，在企業(yè)內(nèi)部增加關(guān)心經(jīng)營、有經(jīng)營意識的員工數(shù)量，從而達成人人成為經(jīng)營者。

和英咨詢，專注中國本土化阿米巴經(jīng)營培訓+咨詢+軟件落地，是目前國內(nèi)最具規(guī)模和品牌的阿米巴經(jīng)營專業(yè)咨詢機構(gòu)。

和英咨詢，已幫助眾多企業(yè)培養(yǎng)經(jīng)營人才，提高人效，利潤倍增。已累計服務(wù)中國交建、中廣核、中國華電、中國聯(lián)通等央企；華為、阿里巴巴、比亞迪、蒙牛、格力、新希望、真功夫等龍頭企業(yè)；中小民營企業(yè)；中東、馬來西亞等海外企業(yè)。

所以，你還在猶豫什么？

毛利變純利，和英阿米巴！

(新媒體責編：syhz0808)