“投后管理應(yīng)該純粹是投后團隊的事嗎?如果一個項目退得好，那多大程度上是因為投得好，多大程度上是因為管得好?投后管理應(yīng)該理解為管理，還是服務(wù)?投資人和被投企業(yè)到底應(yīng)該是什么關(guān)系?”

　　近期，華平投資合伙人、北亞區(qū)首席財務(wù)官徐波在采訪中，給出了關(guān)于以上問題的答案，同時也分享了華平投資這家全球資管規(guī)模超850億美元的頂級機構(gòu)在投后賦能方面的心得與經(jīng)驗。徐波坦言，對于投后資源的投入，理論上是可以無止境的，但并不是越多越好。在實際工作中，投后賦能還是要回歸投資本質(zhì)，要有自上而下的前瞻性思考。

　　沒有兩家投資機構(gòu)是一模一樣的，一家機構(gòu)成功的路徑也不會是所有機構(gòu)都能仿效成功的方法。然而，華平投資作為在中國投資規(guī)模最大、最活躍的國際私募股權(quán)投資機構(gòu)之一，它也許可以成為行業(yè)借鑒的樣本。

投后保值增值

　　市場上一種觀點認為，投后賦能純粹只是投后團隊的事。在徐波看來，這種觀點存在局限性，應(yīng)該用更廣闊的思維來看整個投資周期。投后賦能既是投資團隊的事，也是投后專家團隊的事，需要大家共同協(xié)作配合。“這個利益一致性的問題想不通或者解決不了，那后面一系列的問題都解決不了。這是投后賦能的底層邏輯。” 徐波表示。

　　很多投資人在分享對投后的思考時，都認為最大目的是為了讓被投企業(yè)的業(yè)績提升，也就是增值。但對華平投資來說，增值很重要，保值也很重要，而這恰恰是許多投資人忽略、但對LP來說至關(guān)重要的一點。

　　華平投資在中國深耕近30年，在全球已有近60年的發(fā)展歷史，是全球PE行業(yè)的開創(chuàng)者和領(lǐng)導者。徐波表示，如今LP正越來越青睞業(yè)績穩(wěn)定的GP。與很多基金單純追求IRR或者回報倍數(shù)不同，華平投資同樣看重虧損率(loss ratio)。這一參數(shù)的算法是虧損項目的虧損額占整體基金投資成本的比重，由于只考核虧損情況，所以非�？简濭P的投資穩(wěn)定性和風險管理能力。

　　“投到單個爆款項目有時候是看得準，有時候是運氣好。但是‘彈無虛發(fā)’是很難的，運氣成分大大降低。優(yōu)秀的PE首先應(yīng)該做到盡量減少或者規(guī)避沒有收益的項目，盡量確保大部分項目有健康的收益，然后在這一基礎(chǔ)上再增加明星項目，提升回報。”徐波補充說。

　　在華平投資，投后賦能團隊不追求人海戰(zhàn)術(shù)，而是由來自不同領(lǐng)域的資深專家組成，他們都擁有深厚的行業(yè)知識和豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

　　“為什么是專家團隊?因為投資團隊對整個市場環(huán)境、資本運作、商業(yè)戰(zhàn)略更熟悉，因此投后更需要在一些專業(yè)領(lǐng)域幫助被投企業(yè)，比如數(shù)字化產(chǎn)品和技術(shù)、商業(yè)化運營、品牌營銷和公共關(guān)系、財務(wù)管理、人力資源、融資等。”徐波表示。

最佳樣本：華瑭大昌

　　華瑭大昌這一控股收購項目鮮明地體現(xiàn)了華平投資的優(yōu)勢，更在“投后賦能”方面為業(yè)內(nèi)提供了標桿樣本。

　　華瑭大昌是中國領(lǐng)先的跨境商業(yè)解決方案平臺，致力于為高值醫(yī)療器械提供專業(yè)的市場準入和商業(yè)化解決方案，目前在中國擁有500多家分銷商、覆蓋1700多家醫(yī)療機構(gòu)。

　　2018年初，華平投資主動出擊，與大昌洋行商討對其中國醫(yī)藥保健業(yè)務(wù)的收購，并最終通過獨家談判于當年11月完成100%股權(quán)收購，整體交易金額達數(shù)億人民幣。2019年1月，獨立后的公司正式更名為“華瑭大昌”。

　　“華瑭大昌是一個成功的控股型項目，每一環(huán)都很精彩。核心關(guān)鍵是選對CEO，打造一個優(yōu)秀的團隊。”華平投資合伙人、中國醫(yī)療健康投資負責人方敏有感而發(fā)。

　　華瑭大昌現(xiàn)任CEO程學蕙是方敏通過多次通話、見面找到的理想人選。在CEO之外，華平投資又為華瑭大昌陸續(xù)招聘了多位經(jīng)驗豐富且具有國際視野的高管。目前，華瑭大昌整個高管團隊在醫(yī)療器械相關(guān)行業(yè)平均從業(yè)時間超過11年，在跨國企業(yè)平均工作時間超過20年。

　　程學蕙表示，“那段時間方總和團隊真的是7*24在線，充分傾聽我們的訴求，然后帶著我們把ABCDE逐一解決。說實話，之前真不知道投資人這么拼。”

　　在華瑭大昌這個項目中，信息化、物流、倉儲是華平投后賦能的重點抓手，而標準都是瞄向國際一流水平。

　　在華平投資的全方位支持下，華瑭大昌已在中國高值醫(yī)療器械領(lǐng)域建立起了堅實的優(yōu)勢壁壘，過去四年公司營收和利潤均增長了兩倍，成為中國最大的民營商業(yè)解決方案平臺。在眼科領(lǐng)域，華瑭大昌已成為中國最大的醫(yī)療器械商業(yè)解決方案提供商，市場份額高達34.4%(按2020年GMV計)。

　　回顧這段經(jīng)歷，方敏表示：“雖然投資前我們就有了清晰的戰(zhàn)略圖譜，但是具體做起來很多東西還是要重構(gòu)。投后賦能是一個系統(tǒng)化工程，需要‘一錘一鑿’的匠人精神。”

投后既不是管理，也不是服務(wù)

　　華平投資是最早來華投資的外資私募機構(gòu)，于1994年進入中國市場，如今已對國內(nèi)多個行業(yè)的逾 150 家企業(yè)累計投資158億美元。

　　在徐波看來，“管理”或“服務(wù)”都不是理想的詞來形容投資人和被投企業(yè)的關(guān)系，“英文 partner(伙伴)相對更貼切，更加強調(diào)平視的視角，既不是自上往下看——管理，也不自上往下看——服務(wù)。所以，在華平投資我們叫做‘價值創(chuàng)造’團隊，而不是投后管理或者投后服務(wù)。”

　　“華平投資非常理解企業(yè)家，真正懂得如何與被投企業(yè)合作。在遇到問題時，被投企業(yè)往往會在第一時間尋求我們的幫助。”徐波補充道。

　　那么投后應(yīng)該事無巨細嗎?徐波的回答同樣很明確，“不，而且要聚焦痛點。”

　　“一直以來，華平投資都是希望在最有價值、最具意義的方向上幫助被投企業(yè)。比如在人力資源方面，我們與其事無巨細地做一系列招聘，不如幫助企業(yè)找到一個優(yōu)秀的人力資源高管。華平投資投后團隊一定會專注在主要痛點上，聚焦地為被投企業(yè)創(chuàng)造價值。”

　　這一點在經(jīng)典投資案例孩子王上體現(xiàn)得淋漓盡致。2015年，中國領(lǐng)先的母嬰童零售商孩子王急需招聘一位CTO。當時恰好京東收購了中國第三大電商企業(yè)易迅，易迅研發(fā)總監(jiān)何輝正有意換一個平臺。于是，在華平投資高級副總裁林志紅的積極引薦下，何輝加入孩子王擔任CTO，并且?guī)�來了整個易迅技術(shù)團隊。如今，他們?nèi)匀皇呛⒆油醯暮诵募夹g(shù)團隊，并帶領(lǐng)孩子王在全渠道實現(xiàn)了爆發(fā)性增長。

　　華平投資合伙人、北亞區(qū)首席財務(wù)官徐波此次采訪中提到的最頻繁的就是“價值創(chuàng)造”和“聚焦痛點”。徐波認為，投資人應(yīng)該永遠是一個積極主動的副駕駛。只有持續(xù)地在最刀刃的地方幫助被投企業(yè)，才是真正的價值創(chuàng)造，這也將是華平投資努力的方向。

(新媒體責編：wa123)