江蘇公司以精細化管理為載體，持續(xù)創(chuàng)新項目管理新模式，推行項目管理“四率一度”，提升項目管理的核心競爭力。

一率——工期正點率。針對短平快項目、三邊工程工期考核時，按照滯后天數(shù)對工期預警，會出現(xiàn)不平衡考核現(xiàn)象，例如：項目總工期僅為90天，進度滯后30天才被列為最高級別預警，30天工期已占總工期三分之一，此時再預警已不能解決項目根本問題。為早預警，早防控，圍繞集團管理文件，依據(jù)紅黃藍工期預警機制，中國二十二冶江蘇公司設立工期正點率考核機制，考核指標：工期正點率≥90%。即工期正點率=(1-滯后天數(shù)/階段里程碑節(jié)點)*100%，滯后天數(shù)=實際滯后天數(shù)-工期索賠天數(shù)，以此將工期正點率管理更加精細化。

同時，重視工期風險管理，建立工期風險監(jiān)控表，關鍵線路一、二級節(jié)點。根據(jù)項目全周期進度計劃，分解至一級節(jié)點，將相關完成時間列入風險監(jiān)控表，每月對比現(xiàn)場實際完成進度，部門對滯后的實物量分析滯后天數(shù)，對項目進行預警，為項目索賠結算提供支撐文件。

二率——形象完成率。項目工期可通過工期順延報告、工期索賠實現(xiàn)閉合，但產值指標不變，不允許更改任務指標，工期閉合，但指標未完成。工期預警機制無法達到對項目全年指標完成率的考核目的，所謂“別人的錯誤，無理由買單”。因此，中國二十二冶江蘇公司依據(jù)全年進度計劃按月進行分解，經營預算部依照當月形象完成進度，核對產值。項目管理部將每月實際完成情況對比計劃完成情況，低于75%的，過程中召開聯(lián)防聯(lián)控專題會議，對產值未達標的項目分析原因及時糾偏。

三率——策劃完成率。中國二十二冶江蘇公司規(guī)定項目部成立后30天內完成項目策劃，機關部門牽頭，依據(jù)項目資料，評估重點、難點和風險點，結合項目特點編制策劃大綱等管理文件。根據(jù)項目施工階段的不同、出現(xiàn)重大履約風險時，組織項目進行階段性項目策劃，避免項目無組織、無思路地解決項目問題。重視項目收尾策劃，梳理現(xiàn)場收尾項，制定銷項清單，明確責任人，做到有系統(tǒng)、有組織收尾，實現(xiàn)“三階段、多頻次、全交底”，同時杜絕“五不”行為，構建項目有策劃、有實施、有總結的管理模式。

四率——項目檢查率。為切實減輕項目迎檢工作壓力，讓項目專注生產一線的服務提升，中國二十二冶江蘇公司結合目前在建項目的狀況，承攬項目遍布6省，為實現(xiàn)過程中管理行為的及時糾偏和項目履約保駕護航的目的，創(chuàng)新設置區(qū)域經理，區(qū)域總經管理模式，實行互調檢查，有利于區(qū)域間對標交流，過程中出現(xiàn)重大風險事項時，公司領導駐場解決，實現(xiàn)了月度檢查重點項目全覆蓋，季度檢查在建項目全覆蓋。

一度——顧客滿意度。為促進項目部與業(yè)主的溝通交流，對問題進行數(shù)據(jù)化剖析，多角度跟蹤了解業(yè)主需求，中國二十二冶江蘇公司月度匯總項目顧客滿意度，考核指標分數(shù)≥90分。項管部根據(jù)評分細則對施工現(xiàn)場短板進行分析，與業(yè)主溝通了解項目管理存在問題，協(xié)調指導項目經理制定解決措施，區(qū)域經理對整改措施落地跟蹤檢查，在保履約同時維護公司形象。

中國二十二冶江蘇公司將堅持問題導向，深化管理體制改革，持續(xù)提升項目建設管理的科學化和專業(yè)化水平，為建設精品工程貢獻力量。

作者：周磊

(新媒體責編：wa12)