管理體系梳理業(yè)務(wù)調(diào)研,我們在梳理企業(yè)的管理體系時發(fā)現(xiàn),企業(yè)不同業(yè)務(wù)線的管理是沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的,在成本方面,資金口和工程口對項目的進(jìn)度描述往往沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),這導(dǎo)致兩個口子的統(tǒng)計出現(xiàn)偏差,到底應(yīng)該信誰的呢?同時也造成另外一個問題,同樣描述進(jìn)度為什么項目部給商務(wù)部提供一張報表同時還要為工程部提供一次報表?這相當(dāng)于給項目部安排了兩次重復(fù)的工作。我們在梳理企業(yè)管理體系的時候發(fā)現(xiàn),企業(yè)里同樣的工作被不同的業(yè)務(wù)部門要求了兩次,但是沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn);還發(fā)現(xiàn)不同的業(yè)務(wù)部門有重合的工作,這些問題都需要梳理出來。

梳理出問題之后,下一步在管理上要怎么做呢?如果是管理標(biāo)準(zhǔn)太高,那就要結(jié)合實際情況適度地降低標(biāo)準(zhǔn),也就是我們所說的優(yōu)化;管理體系中有些重復(fù)的內(nèi)容,就可以把重復(fù)部分刪除掉,比如,資金口和工程口都對進(jìn)度有同樣的要求,那是不是只需要報給資金部或者商務(wù)部,然后企業(yè)內(nèi)部橫向溝通就行了?這樣項目部就不需要再做重復(fù)工作。刪掉重復(fù)的部分之后,再來解決資金口和工程口的信息怎么合并的問題。

體系數(shù)字化轉(zhuǎn)化。完成管理體系的優(yōu)化,下一步就需要要結(jié)合企業(yè)自身的特點,有節(jié)奏地進(jìn)行管理體系調(diào)整和設(shè)計。這里舉一個例子,對項目的跟蹤,從資金、成本、工期、質(zhì)量、安全、環(huán)境幾個方面按“紅黃藍(lán)”都進(jìn)行了預(yù)警,項目每階段給公司提供這樣的報表,這樣公司就能清楚項目是什么狀態(tài)了,但在這個過程中的問題是項目部該怎么填這張表?什么時候應(yīng)該紅色預(yù)警?可能不同的人對預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)理解不一致,可能導(dǎo)致比較嚴(yán)重的項目實際顯示的是藍(lán)色,問題不嚴(yán)重的反而可能是紅的,所以公司對紅色、黃色、藍(lán)色預(yù)警要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。為什么要要梳理量化,統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)?因為不這樣,就相當(dāng)于是把表單搬到網(wǎng)上,項目人員填寫的還是這張表單,只是把業(yè)務(wù)擺到線上,最后得到的是不客觀的信息,表面上看,是因為做信息化需要這樣的一個顆粒度,但在實際業(yè)務(wù)管理的過程當(dāng)中,如果沒有把這些信息量化出來,即使不使用信息化,在管理過程中依然會出現(xiàn)問題,大家獲得的信息是不客觀的。(楊延波)

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