“打造快速的施工組織能力”是中交路橋華北工程有限公司戰(zhàn)略新選擇下核心能力打造的新路徑。本文結(jié)合近幾年的管理經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)公司在運(yùn)營管理方式、生產(chǎn)組織方式 和資源配置方式 等方面持續(xù)改進(jìn)的舉措，及其如何為企業(yè)贏得更高的效率和更大的利潤空間。

一、背景

當(dāng)前，建筑業(yè)正面臨從粗放型增長到高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)型期，以往粗放型的管理方式已經(jīng)不能滿足企業(yè)生存發(fā)展的需要。長期以來，三級工程公司的管理模式相對比較簡單，管理體系也較為粗放，普遍存在“前松后緊”的情況，往往是臨近完工時發(fā)現(xiàn)進(jìn)度嚴(yán)重滯后，迫于壓力而不惜成本地抓緊一切時間趕工期，這導(dǎo)致企業(yè)利潤無法達(dá)到預(yù)期，虧損情況時有發(fā)生。這往往源于前期踏勘不力、項(xiàng)目策劃前瞻性不足、各施工專業(yè)劃分不科學(xué)、材料設(shè)備進(jìn)場滯后、進(jìn)場組織無序等，歸根到底是三級工程公司未能構(gòu)建起快速高效的施工組織能力。

二、采取的措施

（一）明確定位、強(qiáng)化協(xié)同，重塑運(yùn)營管理方式

一是明確界定管理界面。 為了從根本上提升企業(yè)的施工組織能力，中交路橋華北工程有限公司在項(xiàng)目進(jìn)場初期，就改變了傳統(tǒng)由項(xiàng)目自行組織策劃、施工的思路，明確界定了管理界面。即以公司總部管理為主，重點(diǎn)是管理體系的構(gòu)建和資源的調(diào)配，負(fù)責(zé)項(xiàng)目一線的方案策劃、物資采供、隊(duì)伍選擇、合同簽訂等工作;而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)在于組織實(shí)施，主要是參與項(xiàng)目調(diào)研、策劃思路梳理等，關(guān)注過程履約和成本把控。這么做的目的在于統(tǒng)一思路，把公司的管理理念在進(jìn)場初期就滲透至項(xiàng)目一線，同時給項(xiàng)目提供強(qiáng)大的后方支持，充分激發(fā)前后臺主觀能動性，確保有序安排管理和施工人員進(jìn)場，形成公司上下同欲的良好局面。

二是強(qiáng)化協(xié)同聯(lián)動。 公司以系統(tǒng)思維為核心，突出全員、全要素、全業(yè)務(wù)鏈條、全管理環(huán)節(jié)的協(xié)同聯(lián)動，構(gòu)建協(xié)同機(jī)制。在內(nèi)部協(xié)同方面，逐步建立了以“總部抓總，項(xiàng)目主干”的協(xié)同管理體系，總部和項(xiàng)目通過打出協(xié)同工作“組合拳”，推動各類協(xié)同事項(xiàng)落地，形成了公司內(nèi)部“上下貫通、橫向聯(lián)動”新局面，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同對接扁平化，內(nèi)部資源使用效率大大提升，推動整體系統(tǒng)從無序向有序變化，實(shí)現(xiàn)快速的施工組織，公司整體效益最大化。在外部協(xié)同方面，強(qiáng)化產(chǎn)學(xué)研用協(xié)同創(chuàng)新，近兩年公司分別與“中南大學(xué)”及“西南交大”簽訂產(chǎn)學(xué)研協(xié)議，就“皖南環(huán)境敏感區(qū)深埋長隧道群快速施工關(guān)鍵技術(shù)研究”及“隧道光面爆破質(zhì)量提升關(guān)鍵技術(shù)”進(jìn)行研發(fā)，建立了穩(wěn)定的產(chǎn)學(xué)研用協(xié)同機(jī)制，在推進(jìn)產(chǎn)學(xué)研用協(xié)同創(chuàng)新、深度融合的同時，為公司實(shí)現(xiàn)快速施工提供動力。

（二）科學(xué)策劃、引進(jìn)資源，重塑生產(chǎn)組織方式

一是科學(xué)開展項(xiàng)目策劃。 公司的策劃團(tuán)隊(duì)從項(xiàng)目投標(biāo)階段就開始介入，積極調(diào)查項(xiàng)目的背景和條件，既掌握業(yè)主資信、資金情況、支付情況等重要信息，又了解項(xiàng)目管理實(shí)施難度、周邊環(huán)境等;項(xiàng)目中標(biāo)后立即組織進(jìn)場策劃，在前期調(diào)查的基礎(chǔ)上做進(jìn)一步細(xì)化，在充分考慮工程規(guī)模概況自身特點(diǎn)、技術(shù)難度及社會資源等前提下，完成包括組織機(jī)構(gòu)搭建、目標(biāo)設(shè)定、資源配置、區(qū)段劃分、施工方案確定、重難點(diǎn)突破、大臨設(shè)施等在內(nèi)的周密籌劃，平均1個月左右完成，為工程后續(xù)快速推進(jìn)做好“頂層設(shè)計”。

二是引進(jìn)外部優(yōu)質(zhì)資源。 公司加強(qiáng)對分包商、供應(yīng)商和業(yè)務(wù)合作伙伴等社會資源的管理整合，集聚了一批具有較強(qiáng)實(shí)力和信譽(yù)的合作伙伴。在項(xiàng)目投標(biāo)階段，公司已介入提前考察項(xiàng)目屬地勞務(wù)分包資源，將其中信譽(yù)好、專業(yè)能力強(qiáng)、能夠快速契合中交文化的資源積極引入，并做好準(zhǔn)入評價，以與原有的資源形成良性競爭機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“鲇魚效應(yīng)”。如河南片區(qū)13445項(xiàng)目啟動前，就對河南當(dāng)?shù)貙?shí)力強(qiáng)勁的鋼結(jié)構(gòu)公司、優(yōu)質(zhì)的橋梁隊(duì)伍進(jìn)行了實(shí)地摸底和現(xiàn)場考察，提前鎖定“河南省安裝集團(tuán)有限責(zé)任公司”和“固始華宇路橋建筑有限公司”，這兩家公司在項(xiàng)目后續(xù)施工過程中表現(xiàn)優(yōu)異，對快速組織施工起到了積極的促進(jìn)作用。

（三）資源整合、合理管控，重塑資源配置方式

一是迅速確定各類資源。 公司按照 “給機(jī)會不給優(yōu)惠”原則，利用好河南項(xiàng)目群優(yōu)勢，達(dá)到以量換價效果，充分吸納地方優(yōu)質(zhì)隊(duì)伍參與投標(biāo)競價，加快談判速度;用好“合同范本”，結(jié)合實(shí)際情況細(xì)化合同條款及邊界條件，快速確定隊(duì)伍;同時，對于分包合同額的大小及工作內(nèi)容的劃分進(jìn)行了進(jìn)一步細(xì)化，使得公司在整體資源調(diào)配時，能夠取長補(bǔ)短、靈活應(yīng)對，確保了單體工程的施工進(jìn)度。上述措施讓雙方在合作中逐步建立了默契、降低了協(xié)調(diào)成本，達(dá)到了1+1>2的雙贏效果，為開工后形成大干快上的局面做足準(zhǔn)備。

二是技術(shù)先行貫穿全程。 科學(xué)的施工組織設(shè)計是實(shí)現(xiàn)快速施工的基本前提。公司做深做優(yōu)優(yōu)化設(shè)計、堅持方案先行原則，以技術(shù)為支撐來確定施工組織、施工方案、資源配置等。在方案編制階段，實(shí)行方案比選討論前置策略，研發(fā)并推廣快速化施工工藝，做好方案安全性、經(jīng)濟(jì)性、可操作性等方面的優(yōu)化工作;在方案實(shí)施階段，堅持技術(shù)方案落實(shí)“最后一公里”，嚴(yán)格工序管理，同時做好現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)，在快速化施工問題上有更優(yōu)解時，做到快速反應(yīng)，組織專家研判，履行方案變更程序，確�，F(xiàn)場快速施工和工序之間銜接順暢，避免資源浪費(fèi)和時間延誤，保障現(xiàn)場安全生產(chǎn)順暢;在方案總結(jié)階段，復(fù)盤反思形成快速化施工工藝的技術(shù)管控清單，做好快速化施工工藝迭代升級，并在公司其他類似項(xiàng)目中推廣。例如濟(jì)南地鐵四工區(qū)，引領(lǐng)全線率先提出異形墩身鋼筋整體綁扎+前場整體吊裝工藝，將“荷花墩”墩身鋼筋綁扎環(huán)節(jié)從“串行”改為“并行”。在同等投入情況下，一個“荷花墩”墩身鋼筋平均3天就能完成綁扎工作，大大縮短了鋼筋的施工周期。

三是有序組織隊(duì)伍進(jìn)場。 公司強(qiáng)化契約精神，要求進(jìn)場的設(shè)備及人員必須滿足合同要求，由項(xiàng)目合約部、物資部對進(jìn)場人員及設(shè)備進(jìn)行驗(yàn)收確認(rèn);施工過程中，加強(qiáng)隊(duì)伍管理，積極為隊(duì)伍提供工作面，確保主材供應(yīng)及時到位，避免窩工停工現(xiàn)象發(fā)生;若存在征地拆遷影響隊(duì)伍施工進(jìn)度，則及時調(diào)整隊(duì)伍資源配置，發(fā)現(xiàn)隊(duì)伍履約不利則及時進(jìn)行工程量切割和清退。同時，強(qiáng)化系統(tǒng)管理理念，以公司為生產(chǎn)資源調(diào)配中心，在實(shí)施階段注重和控制節(jié)點(diǎn)工期的完成時間，通過系統(tǒng)集成提高項(xiàng)目的施工組織能力。這樣既有利于在不同階段的資源及時釋放，也有利于有利偏差的及時挖掘和不利偏差的快速糾正，從而確保整體工程有序推進(jìn)。

三、取得的成效

隨著這種“施工組織能力”的快速提升，公司各項(xiàng)目的運(yùn)營效率和效益，履約能力和“造血”功能得到了全面提升;公司整體的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步提升，盈利能力也逐年攀升，公司的競爭力和向心力逐年增強(qiáng)。近五年公司完工項(xiàng)目中盈利項(xiàng)目占比達(dá)到了近三分之二，實(shí)現(xiàn)了整體管理水平的全面提升;同時，也讓員工有獲得感、分享到了改革紅利，激發(fā)了廣大員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，2023年公司全員勞動生產(chǎn)率達(dá)到了69.72萬元/人。近三年，公司累計實(shí)現(xiàn)新簽合同額461.25億元，營業(yè)收入247.58億元，利潤8.53億元。

四、經(jīng)驗(yàn)推廣

“快速的施工組織能力”既可以優(yōu)化施工流程，提高項(xiàng)目管理效率，也有助于加快工程進(jìn)度，縮短施工周期，確保工程按合同履約;此外，還能夠有效降低管理成本，為企業(yè)創(chuàng)造利潤空間。這種能力更加注重項(xiàng)目管理中各資源要素和管理要素如何創(chuàng)造價值，以實(shí)現(xiàn)公司整體利益的最大化，對于企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展有著積極的推動作用，適用于同類三級工程公司;從更高層面來看，還可以有效地支撐國家戰(zhàn)略，滿足國家基建發(fā)展的需求，值得在市場上推廣和應(yīng)用。

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