對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，成功的速度永遠(yuǎn)無法用時(shí)間估量；而對(duì)于邱明輝先生而言，從白手起家到創(chuàng)辦高市場(chǎng)占有率的外賣集團(tuán)，他只用了不到10年的時(shí)間。期間，臺(tái)資味、港島記、辣骨氣等品牌逐漸孵化成型，遍布全國。如今，僅臺(tái)資味品牌便已覆蓋中國31個(gè)省、自治區(qū)、直轄市，足跡遍及百余個(gè)城市，擁有1900余家自營及加盟店鋪。

　　今日，《第一財(cái)經(jīng)》下《第一聲音》邀請(qǐng)到了味可拓集團(tuán)董事長邱明輝先生，為大家詳細(xì)解讀創(chuàng)業(yè)密碼、共同探討餐飲創(chuàng)業(yè)核心。

　　味可拓集團(tuán)起源于2010年，以“為國人提供更多美食選擇”為經(jīng)營理念，從新餐飲整體業(yè)務(wù)出發(fā)，在品牌的發(fā)展道路中，踐行品質(zhì)餐飲的社會(huì)責(zé)任理念。以大格局、系統(tǒng)化的全國戰(zhàn)略布局，結(jié)合高效互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作模式，打造全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)平臺(tái)，構(gòu)建新型餐飲行業(yè)生態(tài)圈。

　　邱明輝先生以打造臺(tái)資味品牌為例，剖析臺(tái)資味一個(gè)核心多個(gè)基本點(diǎn)的運(yùn)作模式，通過產(chǎn)品、營運(yùn)、品牌拓展、深耕、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)等方面將品牌做大、做強(qiáng)。

　　他指出，通過臺(tái)資味品牌的不斷深化與改革，味可拓集團(tuán)總結(jié)出餐飲品牌連鎖化的核心——“需要專業(yè)的人做專業(yè)的事情”，并將此經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到此后港島記等品牌的孵化與打造中。通過合作的方式整合資源，精耕細(xì)作，實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共贏。

　　作為傳統(tǒng)行業(yè)，味可拓集團(tuán)也不可避免的需要面對(duì)集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展，以適應(yīng)新時(shí)代、新常態(tài)，謀劃新發(fā)展、新主張。

　　對(duì)此，邱明輝先生提出來有四變，其中兩變兩不變。不變的是正確地做人，正確地做事，這肯定不會(huì)變；而兩個(gè)變則是根據(jù)市場(chǎng)的變化而變化、根據(jù)消費(fèi)者的變化而變化。

　　根據(jù)味可拓集團(tuán)多年餐飲行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，能夠感覺到中國餐飲的“三高一低”問題一直解決不了，即房租、人力、裝修成本逐年增高，但唯獨(dú)利潤在下降。因此，邱總認(rèn)為降低選址成本，創(chuàng)新經(jīng)營模式將成為解決目前困境的突破與著眼點(diǎn)。以臺(tái)資味為例，作為國內(nèi)首家定位于專做外賣的快餐品牌，臺(tái)資味憑借臺(tái)灣口味、小資情調(diào)、有品質(zhì)的外賣等市場(chǎng)定位，成為白領(lǐng)上班族等品質(zhì)消費(fèi)人群的信任之選；同時(shí)，借助外賣的特殊性打造一流的商圈，三流的位置經(jīng)營模式，定位繁華地段商圈，后通過營銷渠道，以外送形式，令其成為一個(gè)送到消費(fèi)者手上的體驗(yàn)品牌。從而大大節(jié)省成本開銷，將成本轉(zhuǎn)化為利潤。

　　最后，邱明輝先生闡明“民族的就是世界的”，美食來自民間，作為餐飲從業(yè)者，需要深挖地方美食，配套產(chǎn)品屬性，搭配產(chǎn)品模式，從而演變成商業(yè)化模型，賦予特色美食品牌化，幫助其走向全國，走出國門；同時(shí)，中華美食與民族文化又是不可分割的，只有將餐飲品牌植入中國文化，為其賦予傳承及輸出的價(jià)值，才能令中國美食與中國文化更好的走向全球。

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