在北京買或租一家加油站需要多少錢?

業(yè)內(nèi)人士保守估計：“至少兩三個億，租金一般超過千萬元/年。”

這家加油站一年的營收能有多少?

“應(yīng)該有7、8千萬”。據(jù)統(tǒng)計，中國有超過10萬座在營加油站，每年覆蓋成品油零售交易超過3萬億元。其中，中石油、中石化兩家加油站約為6萬座，剩下的5萬多座“非兩桶油”加油站中，國有、外資、合資加油站不超過4000座，其余都是民營加油站。

對駕車出行者來說，加油是剛需，所以在移動支付普及到實體零售店經(jīng)常找不開顧客零錢的今天，部分地區(qū)的“兩桶油”加油站仍舊要求車主只能用現(xiàn)金和儲值卡支付，在人們心目中，它們是保守、強勢的存在。

而占據(jù)市場半壁江山的民營加油站似乎處在市場的另一極，“中圍石化”、“中固石油”這樣的山寨招牌;門口高高豎起的“直降5毛”的攬客廣告以及揮之不去的油品信任疑云構(gòu)成了車主們對民營加油站的集體印象。

然而，自2017年起，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的裹挾下，“非兩桶油”加油站正在經(jīng)歷一場顛覆性變革，改變的不僅是加油站的形象，還有整個行業(yè)的生態(tài)鏈。

春日里的寒冬之憂

民營加油站的發(fā)展經(jīng)歷過四季更迭，如今，他們正在過春天。

自2009年起，中國成為了全球第一大汽車產(chǎn)銷市場，國內(nèi)汽車保有量隨后出現(xiàn)了“井噴式”爆發(fā)，截至2018年6月底的數(shù)據(jù)顯示，全國機動車保有量已達(dá)3.19億輛，駕駛?cè)藬?shù)量達(dá)3.96億。

在上游供給端，自2015年國家放開地方性煉油廠(簡稱“地?zé)?rdquo;)原油進(jìn)口權(quán)、使用權(quán)之后，地?zé)挼脑�油進(jìn)貨價與國際市場接軌，民營加油站拿到了市場化的成品油批發(fā)價，毛利水平從原來的0.3-0.5元/升一度升高至1.5-2元/升。

中國的城市化進(jìn)程也為民營加油站帶來了紅利。早期，“非兩桶油”加油站的地理位置普遍偏、遠(yuǎn)、差，但隨著城市化進(jìn)程推進(jìn)，原本的偏僻、邊緣地帶逐漸成為車流密集的繁華區(qū)，民營加油站被劃進(jìn)核心商業(yè)圈，也開始擁有流量優(yōu)勢。

一片春意盎然中，一些民營加油站老板們也看到了隱憂：管理落后、人才匱乏、營銷能力弱、品牌打造難、缺乏強有力的系統(tǒng)工具……這些問題如果沒有及時解決，當(dāng)紅利退去，就只能裸泳。

雖然國內(nèi)尚未出現(xiàn)全國性的民營加油站，但分布在各地的龍頭油企一般擁有20-50座形成品牌的加油站，影響力不容小覷。如陜西延長與殼牌的合資公司在西安當(dāng)?shù)氐匿N量已超過了中石油，曾迫使中石油內(nèi)部發(fā)起“拯救西安”計劃，卻也無果而終。

這些在當(dāng)?shù)鼐邆湟欢ㄒ?guī)模的龍頭油企視野更寬，看的更遠(yuǎn)，對創(chuàng)新與變革也有更加強烈的渴求，他們愿意嘗試并接納新鮮事物，歡迎來自外部的管理工具和營銷思路。

當(dāng)行業(yè)春天與互聯(lián)網(wǎng)+時代的降臨重合，各地的龍頭油企從中看到了彎道超車的機會：賣最好的油、提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，再輔之以現(xiàn)代化的管理手段和營銷方式，便有機會與“兩桶油”分庭抗禮，甚至一較高下。

“互聯(lián)網(wǎng)+加油”的山重水復(fù)

有需求，就會有市場。

2015年前后，一批加油O2O模式的公司涌現(xiàn)，如油通、油幫幫、喂車車、車到加油等，它們不約而同選擇了以互聯(lián)網(wǎng)思維切入這個傳統(tǒng)的領(lǐng)地，連他們的起手式也有相當(dāng)?shù)湫偷幕ヂ?lián)網(wǎng)范兒：先燒錢補貼做引流，再試圖變現(xiàn)。

但實際上，他們很多人在內(nèi)心深處對“互聯(lián)網(wǎng)+加油”有更為清醒的認(rèn)識。

易加油創(chuàng)始人兼CEO蘇曦曾說，“互聯(lián)網(wǎng)+加油”領(lǐng)域有兩個核心問題，一是加油存在地理屬性問題，大部分時間車主都是就近加油;二是加油是一個剛需市場，戴上了“互聯(lián)網(wǎng)”這頂帽子也無法為加油站帶來新的需求。

事實上，“互聯(lián)網(wǎng)+加油”模式只是以加油站為切入口，所有人心照不宣地將目光落在了這個存量、剛需、低彈性的市場身后，那個擁有3億多車主用戶和高頻消費場景的想象空間。

這個模式有兩個缺陷，一是在一定規(guī)模的加油站數(shù)據(jù)整合完成前，創(chuàng)業(yè)公司要解決生存問題，沒有資本的持續(xù)注入，又找不到盈利點，就撐不到黎明來臨。

第二個弱點更為致命。

在創(chuàng)業(yè)公司與加油站的合作關(guān)系中，加油站老板是強勢方，以襄助者身份出現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)公司難以長期隱藏自己的整合者意圖，“當(dāng)加油站老板們明白你想干什么的時候，合作關(guān)系瞬間就沒有了。”2016年成立的智慧油客創(chuàng)始人王一分析說。

目前看來，最早這批加油O2O創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)營結(jié)果并不樂觀，除2015年底倒閉的油通外，易加油、喂車車、車到加油等都無實質(zhì)盈利，一直靠融資輸血，喂車車、車到加油轉(zhuǎn)型To B 業(yè)務(wù)，APP已經(jīng)半年多沒有更新。

“加油站+互聯(lián)網(wǎng)”的柳暗花明

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)+加油的模式步履維艱時，市場給出了“加油站+互聯(lián)網(wǎng)”模式的驗證結(jié)果。

與“互聯(lián)網(wǎng)+加油”模式最核心的區(qū)別在于，“加油站+互聯(lián)網(wǎng)”模式下，創(chuàng)業(yè)公司并不直接面對車主，無需搭建第三方平臺，而是通過為加油站提供系統(tǒng)工具，幫助其搭建自有平臺，再由強大的運營團(tuán)隊為加油站深度賦能，提供解決方案，直至最終效果呈現(xiàn)。

王一對這個模式的理解是：“互聯(lián)網(wǎng)不再是外部平臺拿來整合加油站行業(yè)實現(xiàn)自我目的的手段，而是回歸本質(zhì)成為工具，被打造成武器，再配上品銷一體化的服務(wù)輸出解決方案，應(yīng)用在行業(yè)的每一個加油站企業(yè)中，為行業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。”

在這個模式下，一套非常現(xiàn)代化的系統(tǒng)工具至關(guān)重要，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

“加油站對工具有需求，卻又不會用，他們需要的是工具+深度賦能的解決方案。” 王一表示，“最初是解決方案的應(yīng)用，然后是認(rèn)可你的服務(wù)，再回歸到使用你的產(chǎn)品，這個邏輯是我們一開始就明確的。”

智慧油客是行業(yè)首家以自主開發(fā)的油站系統(tǒng)為工具，以服務(wù)為核心競爭力，為加油站提供解決方案的創(chuàng)業(yè)公司。這家2016年成立的公司僅用了兩年時間，系統(tǒng)和服務(wù)簽約合作加油站數(shù)量已近3000家，遍布全國超過24個省份，市場覆蓋率做到了行業(yè)第一，而且在成立第二年就實現(xiàn)了盈利，2018年全年預(yù)計實現(xiàn)銷售收入超過4000萬元，盈利過千萬。

“最開始，我們的產(chǎn)品絕對不是領(lǐng)先的。”王一回憶說，“但有的同行只給油站老板寄一張光盤過去就結(jié)束了，或許他們的產(chǎn)品有10項功能，我們的只有6項，但我們能保證這6項功能都用上，他們的10項功能就一直留在光盤里。”

除系統(tǒng)與硬件外，智慧油客將所有服務(wù)都定義為產(chǎn)品。例如，加油站有編寫營銷文案的需求，智慧油客就成立了一個文案團(tuán)隊，負(fù)責(zé)幾千座加油站線上營銷文案的編寫。實際上，智慧油客所提供的深度賦能服務(wù)涵蓋了從系統(tǒng)安裝、上線培訓(xùn)、24*365天運維到營銷方案策劃、線上線下宣傳物料設(shè)計、數(shù)據(jù)分析等各個方面，只要客戶提出需求，智慧油客就將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品提供給客戶。

王一認(rèn)為，對加油站老板來說，他們買的不是一個系統(tǒng)，而是一個讓他們最羨慕卻很難自身實現(xiàn)的——中央職能支持專業(yè)團(tuán)隊。

人才一直是加油站老板們心中的痛。即使身家過億，卻很難為一座加油站招聘到一位管理者，甚至一名設(shè)計師，這也是現(xiàn)代化的管理工具此前無法落地的主因。智慧油客的深度賦能服務(wù)相當(dāng)于為加油站配備了一個包括市場營銷、品牌、文案、設(shè)計、IT等在內(nèi)的團(tuán)隊，對加油站老板來說是一筆“很劃算的買賣”。

雙拳出擊

“我們不管理加油站的用戶，只負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)、品牌、營銷層面的運營，理論上一個運營人員可以負(fù)責(zé)150-200個加油站，對應(yīng)不超過15個油站決策者。”王一解釋說，“公司設(shè)置有運營中心，相當(dāng)于運營大腦，包含客服、數(shù)據(jù)分析、營銷策劃等職能，每個崗位一兩個人，每天不斷對幾千座加油站營銷活動結(jié)果進(jìn)行分析，產(chǎn)生價值后再輸出，傳遞給一線運營人員，運營人員再給到油站。”

這種模式并非不可復(fù)制，但王一很少有對公司護(hù)城河的擔(dān)憂，“我們團(tuán)隊就是門檻” 。

智慧油客僅有員工80余人，其中運營服務(wù)團(tuán)隊30人左右，負(fù)責(zé)近3000座加油站的運營服務(wù)。

高效、精干的運營團(tuán)隊成為加油站老板們的“智囊團(tuán)”。較大規(guī)模的油企通常有定制化運營服務(wù)的需求，智慧油客的運營團(tuán)隊會全力滿足，雖然他們提供的營銷方案并非總能成功，但加油站老板對新的營銷理念、思路的看重遠(yuǎn)勝過一時成敗。

“如果沒有外部公司的幫助，我們連失敗的嘗試都沒有。”一個連鎖加油站老板如此說。

不間斷的營銷實戰(zhàn)讓智慧油客迅速積累經(jīng)驗、錘煉隊伍，沉淀了大量營銷案例，經(jīng)過總結(jié)、提煉，形成了針對各類加油站的營銷攻略。

“現(xiàn)在，只要給出加油站的幾個關(guān)鍵詞，我們就可以順著字段找到過往的營銷案例和實戰(zhàn)總結(jié)，然后直接輸出。”王一解釋，“價值整理是持續(xù)進(jìn)行的，最初的積累過程真的很難，但在服務(wù)了近3000座加油站后，我們的儲備已經(jīng)相當(dāng)豐富。”

如今，智慧油客的運營團(tuán)隊在對小油企的價值輸出上已經(jīng)游刃有余，甚至可以做到主動推送。

在山東青島的一座加油站內(nèi)，管理者收到了智慧油客運營系統(tǒng)的方案推送，因數(shù)據(jù)顯示近期銷量下滑，建議加油站采取對應(yīng)的營銷策略。一番思考后，這位加油站管理者按下了“start”鍵，營銷方案開始自動執(zhí)行。

深度賦能服務(wù)為智慧油客贏得了系統(tǒng)迭代的機會，最初并不出類拔萃的系統(tǒng)產(chǎn)品在客戶需求的推動下日臻完善，到2018年年初，智慧油客已經(jīng)打造出了一套“集進(jìn)銷存業(yè)務(wù)運營、會員客戶管理、自屬移動互聯(lián)網(wǎng)平臺營銷、聚合支付、財務(wù)管控、大數(shù)據(jù)匯聚精準(zhǔn)分析等為一體的自動化智慧加油站運營系統(tǒng)”。

這套一體化運營管理系統(tǒng)實際上由6個子系統(tǒng)組成，加油站可以根據(jù)需要進(jìn)行拆分使用，每一個子系統(tǒng)都有其獨到之處。

支付和財務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)了加油站收銀、財務(wù)對帳和結(jié)算高度的智能化和聚合化，業(yè)務(wù)流和資金流一一對應(yīng)、綁定;會員管理系統(tǒng)可以實現(xiàn)會員創(chuàng)建零感知，并通過車主靜態(tài)數(shù)據(jù)、動態(tài)數(shù)據(jù)和社會化屬性數(shù)據(jù)形成用戶畫像，進(jìn)而開展精準(zhǔn)營銷;精準(zhǔn)營銷系統(tǒng)能做到對每一位進(jìn)站客戶進(jìn)行分類，對應(yīng)執(zhí)行不同的價格體系，還可以實現(xiàn)營銷方式的多樣化;基礎(chǔ)的零管系統(tǒng)結(jié)合了業(yè)務(wù)和客戶數(shù)據(jù)，并進(jìn)行智能化分析、自動化推送;數(shù)字化運營系統(tǒng)支持自動化生成數(shù)據(jù)并直觀呈現(xiàn)、匯總分析，甚至生成營銷方案推送給加油站管理者。

“第6個子系統(tǒng)與我們的增值化服務(wù)相關(guān)，我們幫助油站建立一套屬于它自己的客戶管理系統(tǒng)，方便油站管理所有與它合作的異業(yè)體，無論是貨車幫，還是5公里商圈內(nèi)的影院、火鍋店，都可以放心大膽地接入，我們的系統(tǒng)相當(dāng)于為它加了一個保護(hù)殼，不論是客戶歸屬與管理，數(shù)據(jù)安全與存儲、資金結(jié)算與掌控，都再無后顧之憂，可以隨意連接一切合作伙伴。” 智慧油客CTO李紅杰介紹說。

當(dāng)6個子系統(tǒng)融合在一起，成為一體化的運營管理系統(tǒng)，價值達(dá)到了最大化。

“長久以來，加油站行業(yè)中所有的結(jié)算系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等都是彼此割裂、獨立、數(shù)據(jù)不關(guān)聯(lián)的，并欠缺一套完善的客戶管理系統(tǒng)將’人、業(yè)務(wù)、財務(wù)’做牽手，形成不了真正的數(shù)據(jù)價值，更無從下手分析來提供經(jīng)營指導(dǎo)價值。但是，智慧油客整套智慧運營系統(tǒng)上線后就不同了。” 王一描繪說，“你可以想象一下，在管理者后臺會呈現(xiàn)一張巨大的表，上面記錄了幾點幾分哪個人，來到了這個加油站的哪一臺加油機，用哪一把油槍，加了什么標(biāo)號的油，買了便利店的什么商品，選擇了什么樣的支付方式，觸發(fā)了怎樣的會員機制，對應(yīng)了哪一種營銷方式，然后這筆錢結(jié)算給了誰，最后觸發(fā)不同的異業(yè)合作機制，甚至車主到家又參與了哪一個線上活動評論都能有跡可循，自動化呈現(xiàn)。這樣我們才有了真正的數(shù)據(jù)價值，可以形成通過數(shù)據(jù)反向的主動營銷，更有的放矢。”

1.5萬座油站臨界點

在當(dāng)前的市場格局下，王一表現(xiàn)得既謹(jǐn)慎又樂觀。

“這個市場才剛剛開始，沒有做到5000-8000個加油站之前，人人都有機會。”王一說。

他認(rèn)為，這個市場的存量空間也就是1.5萬-2萬座加油站，“畢竟中石化單體也才3萬多座加油站。”在此之前，5000-8000座的市場規(guī)模又是一個量級，到達(dá)這個區(qū)間后，基本已經(jīng)簽下了市場上所有的大型和中型客戶，剩下的零散加油站將經(jīng)歷一個淘汰、整合的過程。

除了轉(zhuǎn)型To B業(yè)務(wù)的喂車車、車到加油等早期入場公司，后來者如掌中創(chuàng)新等也紛紛選擇服務(wù)B端。這注定是一場與時間的賽跑。

不過，比賽的結(jié)果已初露端倪。

“預(yù)計到明年10月底之前，我們會簽約服務(wù)中國超過8000座加油加氣站。”王一說。

過往兩年間，智慧油客簽下的近3000家加油站分布在全國超過24個省份，基本都是當(dāng)?shù)佚堫^油企，眼下智慧油客正在各地建立小的作戰(zhàn)團(tuán)隊。“過去我們是專攻大客戶，現(xiàn)在本地團(tuán)隊直接下沉覆蓋，爭取一年時間迅速把市場切完。”

強大的系統(tǒng)工具與深度賦能的服務(wù)優(yōu)勢讓智慧油客的銷售勢如破竹。

在東北吉林，一位擁有十余家加油站的油企老板接受了智慧油客銷售總監(jiān)劉彬的陌拜，兩個小時后，劉彬就拿到了客戶簽字的合同。

在廣西，劉彬在一天時間內(nèi)簽下了競爭對手的兩個大客戶，“還有一個被競爭對手視作標(biāo)本客戶的油企老板也在主動聯(lián)系我們想要合作。”劉彬說。

更多的客戶來自于口口相傳。據(jù)智慧油客統(tǒng)計，有60%的新增客戶是轉(zhuǎn)介紹而來，最主要的推薦原因是“有效果”、“團(tuán)隊服務(wù)好”。

加油站的信任和依賴形成了智慧油客的口碑效應(yīng)，而智慧油客對加油站的賦能也將影響這個傳統(tǒng)行業(yè)的格局。

在中國“兩桶油”加油站之外的市場空間里，除了分布各地的龍頭油企外，擁有超過10座加油站的業(yè)主超過上千人，對這些大B、中B以及地區(qū)集中覆蓋小B群體的賦能必然帶來行業(yè)集中度的上升，“非兩桶油”加油站的崛起又將對中石油、中石化形成沖擊，進(jìn)而倒逼主營油站的進(jìn)化。

下半場，價值在別處

加油站是一個存量市場，一家公司所能覆蓋的加油站數(shù)量存在天花板，王一認(rèn)為，智慧油客的覆蓋上限是兩萬座。

王一將“通過提供系統(tǒng)與深度賦能服務(wù)來升級和改造加油站”稱為智慧油客商業(yè)模式的1.0時代，“在這個階段，我們對發(fā)展路徑有清醒的認(rèn)識，也很有信心” 。

“比賽進(jìn)行到下半場，是直接To B，間接To C。從明年開始，我們將攜手B端客戶一起，開始對C端車主用戶提供更多延伸服務(wù)來實現(xiàn)商業(yè)模式升級，在幫助B端實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的更多價值收益的基礎(chǔ)上，智慧油客也將獲得價值回報，實現(xiàn)市場共贏。” 王一說。

曾經(jīng)的加油O2O公司所暢想的商業(yè)世界近在眼前。

數(shù)據(jù)顯示，每一年，中國的加油加氣站為3億多車主的出行提供120-150億次的能源補給服務(wù)，能源補給消費的交易額超過4萬億元人民幣。

對加油站的升級與改造，間接為數(shù)億車主提供了更好的能源補給消費體驗，而強剛需、高頻的客戶服務(wù)入口存在無限的想象空間，最直接的，是將“三至五公里商圈”打造成與車主出行生活相關(guān)的綜合服務(wù)中心。

首先可以關(guān)聯(lián)的是與車相關(guān)的服務(wù)消費，例如洗車、維修、車險業(yè)務(wù)等。

“這些業(yè)務(wù)的一個特點是頻次低，獲客成本高，特別需要加油站這樣一個高頻消費場景作為入口。”王一分析，“但在過去，加油站沒有數(shù)據(jù)，沒有客戶關(guān)聯(lián)，合作只是線下的商業(yè)行為。自有客戶平臺建立后，加油站可以把客戶交換出去，把服務(wù)交換進(jìn)來，車主、加油站、第三方都可以享受增量價值。”

市場空間遠(yuǎn)不止于此。

在昆明，智慧油客已經(jīng)成功打造了一個商業(yè)模式2.0時代的樣本。在60天的時間里，智慧油客幫一家加油站簽約了周邊3-5公里內(nèi)的260家商戶，包含吃喝玩樂和車后，商家入駐加油站體系平臺后，以加油站微信服務(wù)號為載體，形成了一個本地服務(wù)商圈。

在這個聚合體系中，車主在加油站加油，可以得到簽約商戶的優(yōu)惠券，相當(dāng)于加油站為商戶引流，隨后車主到簽約商戶消費，又再次得到加油站的優(yōu)惠券，商戶們又成為加油站的引流體系，如此形成了一個小閉環(huán)商業(yè)體。

從另一個角度來看，加油站通過鏈接異業(yè)，有能力為自己的客戶提供更多的消費后附加價值，通過智慧油客的系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析，甚至可以為每個客戶推送更符合其偏好的異業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)，進(jìn)而為車主接下來的出行提供更多的優(yōu)惠和便利。對異業(yè)商戶而言，最大價值在于以低成本收獲了高價值、高精準(zhǔn)度的用戶，他們也愿意將自己的高價值客戶輸送給沒有競爭關(guān)系的加油站。這個過程中，智慧油客的系統(tǒng)搭建了橋梁，完成了閉環(huán)連接。 “商戶給到這個體系的優(yōu)惠甚至低于美團(tuán)，因為這里的客戶太精準(zhǔn)了。”王一說。

精準(zhǔn)客戶群的價值并不限于3-5公里商圈內(nèi)。在搭建好每一個合作油站的基礎(chǔ)能力價值后，再將分散價值匯總，就形成了一個巨大、精準(zhǔn)、有效的廣告渠道。據(jù)智慧油客統(tǒng)計，近3000家加油站每個月的文案傳播、交易后觸達(dá)、線上營銷活動參與、信息查詢與接收等合計可以形成4000多萬次線上觸達(dá)，這樣的量級讓所有合作加油站擁有了統(tǒng)一議價能力。

“一個加油站可以有每個月8萬元的廣告收入。”王一說，“這完全是加油站進(jìn)入到整個河流體系中的增量收入，而且對個體的加油站來說，類似寶馬、奔馳這類廣告相當(dāng)于在為它做品牌賦能。”

S2B2C模式通過與客戶關(guān)聯(lián)產(chǎn)生行業(yè)新價值，接下來，智慧油客的商業(yè)布局還計劃延伸到物流領(lǐng)域。

“當(dāng)我們上線了8000座加油站的時候，會選擇部分經(jīng)營穩(wěn)定、具備一定規(guī)模的加油站形成第一集團(tuán)的串聯(lián)，促成這部分加油站的互通，打造統(tǒng)一的支付體系、客戶體系，進(jìn)而與物流企業(yè)合作，形成新的商業(yè)價值。”

這次將要動的，是中石油、中石化的奶酪。長久以來，民營加油站的業(yè)務(wù)鮮少跨省，難以打破地域限制成為物流企業(yè)的能源補給方，因此物流企業(yè)的業(yè)務(wù)長期被兩桶油加油站包攬。民營加油站若切入物流市場，必然會給出更高的油價折扣，在分享物流大市場蛋糕的同時也降低了物流企業(yè)的成本。

這是一個不難想象的商業(yè)圖景。整合創(chuàng)造價值，車主大數(shù)據(jù)讓萬千連接成為可能。每一座線下加油站都有一把散落的金沙，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)工具被嵌入，引發(fā)聚沙成塔、集腋成裘的質(zhì)變，將帶來整個行業(yè)生態(tài)級的改變。無論質(zhì)變的臨界點在哪里，可以明確的是，在跨過這個門檻之后，一扇塵封的寶藏之門將緩緩開啟。

誰先拿到鑰匙，誰就有可能笑到最后。

(新媒體責(zé)編：shang080503)