金銀海貴金屬有限公司發(fā)現(xiàn)，自重新零售概念被提出來之后，眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和線下零售巨頭蜂擁而上，但是真正成功的事例卻并不多。

國美可能是啟動新零售最早的企業(yè)之一，在馬云提出新零售概念前后它就開端了雷厲風行的布局，希望借此完結企業(yè)轉型。但是三年下來，國美的成績依然處于下滑空間。即使首倡者阿里，旗下失利或許說沒有成功的企業(yè)也比比皆是，銀泰、百聯(lián)、高鑫等線下貨場推動新零售轉型以來，現(xiàn)在沒有看到顯著的作用。

當然新零售模范并非沒有，本文就試圖剖析幾個途徑的成功之處，供業(yè)界借鑒參閱。

前鋒典型：盒馬鮮生勝在精準定位和差異化

提到新零售，咱們都很難繞過盒馬鮮生。去過盒馬鮮生門店的人都知道，那里人氣十分旺盛，與傳統(tǒng)門店構成了鮮明對比。它是怎么做到的呢?

有人認為，盒馬鮮生的賤價是招引用戶的殺手锏，網(wǎng)上有不少種草文宣稱這兒的東西是怎么廉價。但實踐上，除了開業(yè)大促和少量明星導流產(chǎn)品外，盒馬鮮生的產(chǎn)品價格并不低，是高于同類商場和超市的。比方有知乎用戶就吐槽稱，盒馬鮮生的皮皮蝦平常賣79元一斤，促銷賣59元時她覺得揀了廉價高興得不得了。結果偶然到商場發(fā)現(xiàn)，皮皮蝦平常也只賣35元一斤，而盒馬鮮生199元一斤的竹節(jié)蝦，商場價格乃至只要59元，這才發(fā)現(xiàn)本來自己一向買得不廉價。

盒馬鮮生之所以能夠招引到許多用戶獲得成功，除了阿里大品牌的背書之外，我認為首要得益于精準的商場定位和差異化戰(zhàn)略。

首先是商場定位精準。咱們似乎很難用一個業(yè)態(tài)來形容盒馬鮮生，到底是超市、菜場、餐飲仍是電商。假如從商場競賽的角度來看，盒馬鮮生的精確定位應為生鮮餐飲歸納服務企業(yè)，而不是單純的生鮮零售商。與一般生鮮商場比較，盒馬鮮生的產(chǎn)品更加規(guī)范化、品牌化，具有品牌優(yōu)勢，衛(wèi)生環(huán)境也更加干凈整齊，整體的購物體會出色。與海鮮酒樓比，盒馬鮮生現(xiàn)場采購加工的食材新鮮程度更好，規(guī)范加工費的收費規(guī)矩也有必定的價格優(yōu)勢，而且氣氛體會相對更輕松，沒有拘謹感。與超市比較，盒馬鮮生經(jīng)過共享阿里旗下的生鮮供應鏈，為用戶供給更多進口生鮮產(chǎn)品，構成了必定的差異化特色。

其次，盒馬鮮生的方針用戶人群挑選也十分奇妙。傳統(tǒng)家庭的菜籃子由老人和主婦把握，但他們并不是它的方針用戶。盒馬鮮生鎖定的是對價格不敏感、考究質量和體會的白領一族。他們比較喜愛新潮時髦的事物，盒馬鮮生恰恰為他們供給了相似的體會。針對性的選品、線上下單、3公里免費快速配送，都切中了他們的痛點。有用戶就坦承，盡管明知產(chǎn)品價格略高，但配送免費、時效快，因而習慣下班前在盒馬鮮生下單買菜，到家正好收貨做飯。正是相似的用戶集體撐起盒馬鮮生的事務。

此外，盒馬鮮生將線下門店視為流量入口，為APP線上事務引流，然后完成互聯(lián)網(wǎng)外部效應進步整體效益。只準用APP下單付款、不收現(xiàn)金等一系列看似極不講理的規(guī)則，目的都是為了完成這一方針。盒馬鮮生的坪效能高達5萬元，正是得益于互聯(lián)網(wǎng)外部效應帶來的線上訂單。據(jù)悉，盒馬鮮生的線上訂單占比高達六七成。

作為新零售前鋒典型，包含阿里在內(nèi)的許多公司都認為是新零售業(yè)態(tài)的成功。不可否認，新零售技能的確帶來了必定的本錢下降和體會進步，但正確的定位和差異化戰(zhàn)略才是它的要害成功要素。

京東之家：中心競賽優(yōu)勢的延伸

京東之家則是另一個比較成功的新零售事例。

眾所周知，京東和阿里相同是電商途徑，只能經(jīng)過線上購買產(chǎn)品。但在京東之家打破了這必規(guī)律，用戶能夠現(xiàn)場體會產(chǎn)品進行現(xiàn)貨交易，而價格與京東商城保持一致。不但店里有貨的產(chǎn)品能夠下單，用戶在店內(nèi)還能夠購買京東商城線上產(chǎn)品，挑選京東之家取貨或送到自己指定地址。新零售貫穿線上線下的特點，在京東之家體現(xiàn)得更為充分了。

十分有意思的是，以自營為特色的京東，在京東之家的運營模式上卻采取了加盟制。店東出資建造京東之家，京東則供給產(chǎn)品和包含配送、售后、技能、服務訓練在內(nèi)的全體系支撐，店東的出資報答是出售京東產(chǎn)品獲得的傭錢提成。經(jīng)過吸納社會資金，京東在有效地分散了運營風險的一起，也到達快速開店、占領商場的目的。

京東之家的主營類目是數(shù)碼3C和家電，這些本來便是京東具有競賽力的強項事務。由于有京東的品牌效應和供應鏈優(yōu)勢，京東之家成功地招引許多的線下用戶。其坪效普遍高于同行，據(jù)報道稱最高超越職業(yè)均勻水平的7倍，而京東遍布全國的貨倉將庫存壓力減到最小，為出資人帶來了較高的報答。不錯的報答招引了更多出資人加盟，2018年京東第三季度財報顯示，京東之家和京東專賣店在全國建店數(shù)量現(xiàn)已打破1800家，擴張速度十分快。

京東之家的成功是由于新零售業(yè)態(tài)嗎?既對也不對，或許說不完全對。

眾所周知，國內(nèi)電商職業(yè)經(jīng)過了十數(shù)年的高速發(fā)展，滲透率挨近于飽和狀態(tài)，很難再大幅進步。此外，線上流量本錢跟著競賽加重越來越高，據(jù)悉現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)均勻獲客本錢超越了200元，乃至還高于許多當?shù)氐木�下本錢。而在線下，京東的途徑下沉仍有很大的發(fā)展空間，比方說中老年用戶集體、四線城市及以下沉商場，這些部分京東沒有掩蓋到。因而京東全面向線下發(fā)展是必然的挑選。

京東之家?guī)缀醪粫�與現(xiàn)有線上事務相沖突，掩蓋的是此前難以觸及的場景流量，相當于對空白區(qū)域商場的擴張。作為線上自營巨頭，京東之家在線下商場的布局，是京東集團基于中心競賽優(yōu)勢在線下商場的延伸，這才是京東之家的成功地點。

大大倉：切入空白商場，重構職業(yè)、發(fā)明新價值

除了盒馬鮮生和京東之家外，還發(fā)現(xiàn)了一個十分有潛力的新零售項目�，F(xiàn)在它剛剛起步尚不能認定成功，但其打法十分獨特，值得關注，這個項目便是大大倉。

大大倉是一個新的連鎖零售品牌，運營品類以服裝為主。其門店面積在300㎡—5000㎡左右，裝修風格與一般服飾門店相近，品種和庫存都比較充足，可供顧客現(xiàn)場選購。大大倉一起上線了APP，采取的實體+APP的運營模式，相似于京東之家。在其APP上，有更多的產(chǎn)品可供挑選，而這些產(chǎn)品并不在門店售賣，線上下單后經(jīng)過先進的倉儲、配送體系送到指定的地址。大大倉的門店和APP是同一套會員體系，用戶消費行為均可同步收集，構成完好的大數(shù)據(jù)。這些大數(shù)據(jù)在體系進行特征標簽、分類整理，并經(jīng)過建模剖析得出相應的消費行為陳述，反過來指導選品、定價、促銷等運營工作。

假如單單僅僅以上部分，大大倉并沒有什么稀奇，相似打通線上線下聯(lián)系的新零售項目許多。但大大倉不同之處在是它進入了一個比較特別的商場——扣頭零售商場。

在討論之前，咱們有必要來看看當時國內(nèi)扣頭零售商場的現(xiàn)狀。2017年中國零售總額到達36.6萬億元，以美國5%的份額推算，潛在商場規(guī)劃挨近兩萬億元，但實踐現(xiàn)在可能只要千億規(guī)劃。首要是由于國內(nèi)扣頭零售商場十分落后，要么是虛有其表、扣頭有限的奧特萊斯業(yè)態(tài)，要么便是缺少品牌背書的閃購兜貨促銷模式。消費品牌商找不到適宜的途徑，又憂慮現(xiàn)有途徑降價會破壞價格體系，只能剪標賤價甩貨給估客，乃至無法毀掉產(chǎn)品以騰空倉庫和貨架。

大大倉是國內(nèi)首家專業(yè)化扣頭零售連鎖品牌，與國內(nèi)外數(shù)千家品牌長期合作，以規(guī)范化、品牌化的閃購方式授權特價出售尾貨。它進入這個空白大商場，至少發(fā)明兩方面的價值：1、于品牌商而言，特定途徑扣頭價處理庫存尾貨，不會對現(xiàn)有產(chǎn)品的價格體系構成沖擊，快速完結尾貨處理的一起回收較高的資金;2、于顧客來說，能夠在大大倉選購到正品有保證的賤價產(chǎn)品。

當年戴爾電腦以其他職業(yè)習以為常的直銷模式進軍電腦商場，成功地下降了店面租金以外的運營本錢，比方倉儲本錢、庫存期降價損失等，以低本錢價格為用戶發(fā)明了更多的價值。戴爾電腦的成功看似平淡無奇，其實是戰(zhàn)略立異的模范。

大大倉的戰(zhàn)略立異與此相似，它的出現(xiàn)為消費品牌商和顧客兩頭都發(fā)明了新的價值。在國內(nèi)扣頭零售職業(yè)，大大倉以連鎖品牌的新零售模式打開運營則是一個全新的戰(zhàn)略立異。戰(zhàn)略立異加上新零售技能支撐，只要安排體系和執(zhí)行力到位，大大倉的成功機率會比一般的新零售項目高得多。像美國的扣頭零售巨頭TJX相同，大大倉有望搶先以品牌和價格優(yōu)勢占據(jù)用戶心智，以新零售代表的身份成為未來萬億商場的領先者。

新零售不是全能藥，構建中心競賽力最重要

經(jīng)過盒馬鮮生、京東之家和大大倉的事例剖析，說明只要在正確的競賽戰(zhàn)略下，新零售技能才能幫助企業(yè)構建起中心競賽優(yōu)勢，然后取得成功。沒有中心競賽力，只要新零售，這樣的企業(yè)無法贏得用戶和商場。有中心競賽力沒有新零售，企業(yè)能夠繼續(xù)生計一段時間，但未來競賽力可能會削弱。

因而，相關企業(yè)應該擁抱新零售技能，由于未來它將是要害存活要素。所謂要害存活要素，便是指在職業(yè)生計的基本標配要素。比方說手機銀行關于現(xiàn)在的銀職業(yè)便是要害存活要素之一，供給了該事務未必能在商場獲得成功，但沒有的話肯定由于無法招引和留住客戶而失利。同理，為了進步作業(yè)功率和下降運營本錢，同行企業(yè)爭相采用大數(shù)據(jù)、智能物聯(lián)網(wǎng)等新技能時，不跟進的零售企業(yè)就會失去本來的競賽優(yōu)勢，很難保持現(xiàn)有商場位置。

不過，企業(yè)也不應該盲目依賴于新零售。決定零售商業(yè)勝敗的不是新零售，而是零售企業(yè)的功率和本錢優(yōu)勢，體現(xiàn)在顧客面前的便是產(chǎn)品和服務能否比同行更好，這些才是中心競賽力的體現(xiàn)。與其盲目推崇新零售空泛的概念和嚴寒的技能，倒不如學習盒馬鮮生怎么精準定位、京東之家怎么延伸競賽優(yōu)勢、大大倉怎么找到新藍海進行戰(zhàn)略立異。

總之，新零售這一技能革命并不是零售職業(yè)的全能藥，只要在中心競賽力的基礎上結合正確的競賽戰(zhàn)略，才能在商場上有更好的體現(xiàn)。

(新媒體責編：syhz0808)