規(guī)模、成本、效率以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是每一家快遞企業(yè)都需要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。

1901年的一個(gè)夏天，武漢三鎮(zhèn)大雨傾盆，本地巨富方文奎卻烈日灼心，困坐愁城。

身為漢口頭部貨棧聚升昌的東家，方老板在春夏之交，從浙江下單訂購(gòu)了一批海參、火腿、綢緞和茶葉。為保物流迅捷，方老板選擇了英商太古洋行下設(shè)的快遞公司，由上海發(fā)運(yùn)漢口。這個(gè)選擇，代表了當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的生產(chǎn)力。

那一時(shí)期，快遞公司官稱“攬載行”，英商太古擁有多艘火輪船，下設(shè)的攬載分行遍布長(zhǎng)江和沿�？诎�，在上海、南京、寧波、漢口碼頭都有專用倉(cāng)庫(kù)，庫(kù)內(nèi)配備雙轅馬車、青壯民伕。只待貨物一到碼頭，即可入庫(kù)分揀，轉(zhuǎn)運(yùn)派送，直抵上門。

輪船一響，黃金萬兩。

但方老板等了二十多天，還是沒等到他的貨物。這可急壞了他，因?yàn)榫I緞怕蟲吃鼠咬，茶葉怕受潮失香，火腿海參可以久放，但需要向幾家大飯莊賠償違約金。萬般無奈之下，他動(dòng)用了官方的驛卒驛馬，沿著長(zhǎng)江一站站查下去。

在客戶人工查單的同時(shí)，太古洋行也察覺到了事態(tài)有異，這顯然是嚴(yán)重的鏈路延誤，更糟的是，公司并不清楚這艘船身在何處，究竟出了什么問題。在兩方的聯(lián)合調(diào)查下，船最后還是被找到了——因?yàn)檎羝麢C(jī)零件損壞，輪船卡在銅陵與池州之間的江面上，動(dòng)彈不得。

面對(duì)滿腔怒火，揚(yáng)言申訴的方老板，太古攬載行的客服人員應(yīng)對(duì)得法，他們就地調(diào)來帆船，將貨物移倉(cāng)發(fā)運(yùn)，并承諾照價(jià)包賠損失。一場(chǎng)發(fā)生在快遞公司和客戶之間的糾紛，總算告一段落。

一百多年過去了，方老板和太古洋行都消失在歷史的云煙中�？爝f公司的運(yùn)輸工具，也從火輪船躍升到航空與高速公路，物流與快遞行業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演的角色越來越重要。然而，太古洋行當(dāng)年面臨的問題并沒有消失：

如何掌控自己的物流網(wǎng)絡(luò)，如何讓它高效穩(wěn)定地運(yùn)轉(zhuǎn)，如何觀察、預(yù)防、統(tǒng)計(jì)鏈路延誤、全程時(shí)長(zhǎng)波動(dòng)這些難題……

這些難題的解決方案，直到今天才開始浮出水面。促成這一切的，既有快遞企業(yè)內(nèi)部的改良，也有大工業(yè)思維與互聯(lián)網(wǎng)工具的跨行業(yè)沖擊。這些變化匯聚在一起，便是屬于快遞行業(yè)進(jìn)步的故事。

01 規(guī)模就是力量

從上海虹橋機(jī)場(chǎng)下飛機(jī)，乘車半個(gè)小時(shí)可以到達(dá)青浦區(qū)的華新鎮(zhèn)。一進(jìn)華隆路，圓通速遞(600233.SH)的總部大樓便出現(xiàn)在眼前。那是兩棟十六層的聯(lián)體建筑。它的腳下，是18萬平方米的轉(zhuǎn)運(yùn)中心。

站在大樓16層的辦公室里，轉(zhuǎn)運(yùn)中心巨大的屋頂一覽無余，即使在夜晚，也可以看到大大小小的卡車，穿梭在園區(qū)的黑色干道上，留下白色身影。

關(guān)于圓通速遞的故事，相信每位讀者都看過很多：2000年，創(chuàng)始人喻渭蛟蹬著自行車送快遞，雙手長(zhǎng)滿凍瘡;2002年，在過年吃不上肉的狀況下仍然咬牙堅(jiān)持;2005年，他叩響了馬云的辦公室，在郵政每單快遞費(fèi)24元、民營(yíng)快遞每單18元的背景下，決定以12元的單價(jià)與淘寶合作;2014年頂住壓力，斥巨資布局航空、建設(shè)空運(yùn)能力。

這些故事表面看起來像是一部勵(lì)志創(chuàng)業(yè)史，但串聯(lián)起來，整個(gè)快遞行業(yè)發(fā)展的路徑卻隱約顯現(xiàn)其中：在需求初生之時(shí)入場(chǎng)——熬過市場(chǎng)的發(fā)育期——抓住需求爆發(fā)的機(jī)遇擴(kuò)大規(guī)模——尋求能力的增長(zhǎng)。

圓通速遞的故事，其實(shí)是中國(guó)快遞行業(yè)的一個(gè)微縮樣本。

在過去的二十年里，中國(guó)快遞行業(yè)經(jīng)歷了數(shù)輪龍頭轉(zhuǎn)換，每一次轉(zhuǎn)換的背景與機(jī)遇雖然不同，內(nèi)因卻高度一致：通過做大規(guī)模、提升效率來壓低單票成本，再換取更大市場(chǎng)份額。

2013年以來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，基本上是沿著這個(gè)邏輯來運(yùn)行的。華泰證券研究所曾經(jīng)以2013年到2019年為邊際，勾勒過一條“三通一達(dá)”的運(yùn)輸成本曲線。在日均包裹量不足500萬票的時(shí)候，單票運(yùn)輸成本約為1-2元;當(dāng)每天的業(yè)務(wù)量超過2000萬票時(shí)，單個(gè)包裹的運(yùn)輸成本會(huì)下降到0.6-0.9元。

人人都清楚，電商行業(yè)離不開快遞，它是完完全全的剛性需求。這意味著哪怕是價(jià)格的微小波動(dòng)，也會(huì)引起供給的大幅變化，最終體現(xiàn)為市場(chǎng)份額的重新劃分。所以在過去幾年里，快遞行業(yè)常常出現(xiàn)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，和這種特性不無關(guān)系。

所以形成了快遞行業(yè)固有的特性：它高度追求規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模越大，運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和人工等資產(chǎn)的利用率越高，快遞的單件成本越低，可以拿來出讓的利潤(rùn)空間也就越大;同時(shí)，快遞行業(yè)又面對(duì)著空間巨大的增量市場(chǎng)，在高景氣度帶來的增長(zhǎng)誘惑面前，沒有競(jìng)爭(zhēng)者可以輕言放棄份額爭(zhēng)奪。

這造成了一些有趣的現(xiàn)象。比如：快遞企業(yè)的單票收入一降再降，快遞上市公司的營(yíng)收與市值卻連年新高;快遞板塊的分析師總是讓醫(yī)藥分析師感到嫉妒，因?yàn)樗麄儾恍枰�關(guān)注上百家公司，觀察范圍甚至比行業(yè)八強(qiáng)更小——因?yàn)楹笕胝吲c小快遞公司很難具備規(guī)模效應(yīng)帶來的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力，很難真正參與分割市場(chǎng)份額。

通過率先綁定淘寶系，圓通速遞快速步入了“低價(jià)—巨大單量—規(guī)模經(jīng)濟(jì)—成本降低—低價(jià)獲取單量”的良性循環(huán)。在2015年，它成為了快遞行業(yè)的龍頭，還引入了阿里巴巴和云鋒基金作為公司的戰(zhàn)略投資者。到2016年，得益于領(lǐng)先同行的37713個(gè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，圓通已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了168.2億元營(yíng)業(yè)收入。

從推著自行車派出第一單開始，喻渭蛟和他的快遞員們?cè)诔鞘械呐�堂、胡同與巷子里穿梭十八載。當(dāng)他們走出巷口時(shí)才猛然發(fā)現(xiàn)，圓通速遞已經(jīng)觸到了一個(gè)大工業(yè)體系的邊緣。

02 成本才是優(yōu)勢(shì)

在2017年底，喻渭蛟做出了一個(gè)大膽的決定：推動(dòng)圓通速遞的成本優(yōu)化。

他的決定并不令人意外。在工業(yè)體系的演進(jìn)中，規(guī)模優(yōu)勢(shì)下的成本優(yōu)化，是取得競(jìng)爭(zhēng)力的必經(jīng)之路。快遞行業(yè)經(jīng)過二十余年的發(fā)展，開始從粗放向精細(xì)化邁進(jìn)，單純依靠規(guī)模優(yōu)勢(shì)的打法，早晚是靠不住的。

花錢換市場(chǎng)，降價(jià)有盡頭。這是整個(gè)行業(yè)的共識(shí)。

身處快遞行業(yè)十余載，喻渭蛟清楚知道每一單包裹的收入與成本，也很清楚同業(yè)之間的價(jià)格邊界。他還感知到了，行業(yè)階段在變化，降價(jià)雖然能換來市場(chǎng)份額，但如果沒有成本優(yōu)化作為前提，降價(jià)策略既不可持續(xù)，也會(huì)損害公司的穩(wěn)定性。

此時(shí)，行業(yè)的態(tài)勢(shì)已經(jīng)展示出一些危險(xiǎn)的信號(hào)：價(jià)格戰(zhàn)還在繼續(xù)，單票收入一降再降，不斷影響報(bào)表上的毛利率。同時(shí)，新入場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者為了提升市場(chǎng)份額、做大規(guī)模，不惜貼錢賠本，單票收入甚至無法覆蓋自己的成本。

這些信號(hào)不免讓喻渭蛟感到警惕。處于上升市場(chǎng)的企業(yè)因?yàn)橛袠I(yè)績(jī)掩蓋，管理者們往往沒有意愿去解決潛在問題，但這并不意味著問題會(huì)消失。而作為最高管理者，他卻需要看得更遠(yuǎn)，并且親自施手加以解決。

從2017年開始，圓通在內(nèi)部開始了針對(duì)成本優(yōu)化的管控治理。這使得券商分析師們開始見識(shí)到快遞行業(yè)的成本優(yōu)化路徑。

圓通速遞要完成的成本優(yōu)化有一個(gè)顯著的特點(diǎn)，它像是不斷從毛巾里擰出水的過程。既需要力度，也需要方法。

針對(duì)運(yùn)輸成本，圓通在陸運(yùn)端開始采用小車換大車，增加雙邊運(yùn)輸、提升裝載率等方式;在空運(yùn)端，則開始積極拓展第三方客戶，提升飛機(jī)使用效率。針對(duì)中轉(zhuǎn)成本，公司開始引入自動(dòng)化手段，通過優(yōu)化中心管理和布局自動(dòng)分揀設(shè)備提升效率。

頻繁奔波于研究所和圓通速遞之間的分析師們發(fā)現(xiàn)，這家公司“擰毛巾”的動(dòng)作在2019年力度空前。這一年，圓通一口氣加碼了41條自動(dòng)分揀線，相較上一年翻了一倍。將自己的人均效能提升了15%，單票運(yùn)輸成本和中心操作成本則分別下降了13.43%和17.12%。圓通也因此將自己的單票成本降低了14.03%，達(dá)到2.60元。

持續(xù)的“擰毛巾”動(dòng)作，讓圓通在行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的主基調(diào)下，保持了自己的競(jìng)爭(zhēng)力。到2019年底，公司全年完成業(yè)務(wù)量91.15億件，同比增長(zhǎng)36.78%，市場(chǎng)占有率達(dá)14.35%。在剔除了商譽(yù)減值的影響后，仍然實(shí)現(xiàn)了超過5%的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)。

成本優(yōu)化使圓通速遞再次受益于規(guī)模優(yōu)勢(shì)，資本市場(chǎng)也因此給出了及時(shí)的反應(yīng)。在2020年初的幾個(gè)月時(shí)間里，公司股價(jià)從10.14元一路拉升，達(dá)到了17.5元的階段高點(diǎn)。

市場(chǎng)可以看到，圓通的自我改革能夠收到成效，一方面基于高層管理者的決心，另一方面則依賴于它對(duì)自身業(yè)務(wù)的熟悉，使得成本優(yōu)化得以有的放矢。最為重要的是，在擁有了大工業(yè)體系后，它步入了工業(yè)規(guī)�；�的正確路徑。

不過，這并不意味著一百年前困擾太古洋行的那些難題，因此得到了解決。全鏈路延誤率能否下降、全程時(shí)長(zhǎng)能否縮短、客戶申訴還能否再低……從更高一層的角度來看，喻渭蛟和圓通的管理者們，仍然需要進(jìn)一步掌控自己的物流網(wǎng)絡(luò)，讓它更加高速穩(wěn)定地運(yùn)轉(zhuǎn)。

這是一家企業(yè)需要面對(duì)的行業(yè)難題，也是它再進(jìn)一步的動(dòng)力之源。

03 數(shù)字化正是轉(zhuǎn)型路

潘水苗是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的工程師式管理者。他身材高瘦，神情中有著中國(guó)式的含蓄，也有著工程師的明快。在過去的職業(yè)生涯中，程序員出身是他的重要標(biāo)簽。他曾擔(dān)任過數(shù)家工業(yè)企業(yè)的管理者，是一個(gè)不折不扣的資深工業(yè)人。

2019年，潘水苗加入圓通速遞擔(dān)任公司總裁，全面負(fù)責(zé)圓通的經(jīng)營(yíng)管理。在出任這一職務(wù)前，他有過云鋒基金的工作經(jīng)歷，因此深刻了解快遞行業(yè)的態(tài)勢(shì)和圓通的情況——這家公司有很好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，當(dāng)然，也有需要提升的空間。

作為老資格的工業(yè)人，又參與過對(duì)多家物流企業(yè)的投資，潘水苗對(duì)于大公司運(yùn)營(yíng)有自己的理解。

在圓通速遞的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到31個(gè)省、近70個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心、三萬多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的程度時(shí)，傳統(tǒng)的管理方式對(duì)于整個(gè)圓通速遞已經(jīng)力不從心。公司的客服和營(yíng)運(yùn)管理中心每天都會(huì)接到海量的投訴與匯報(bào)，告知他們轉(zhuǎn)運(yùn)中心和線路上發(fā)生的各種問題。

不過，相對(duì)于管理者和業(yè)務(wù)人員的數(shù)量，圓通速遞的規(guī)模實(shí)在太大了，條線管理和點(diǎn)對(duì)點(diǎn)溝通的范圍，看起來是如此微不足道，遠(yuǎn)不足以覆蓋到這家在全國(guó)范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)的大型公司。

這成為了圓通速遞快速數(shù)字化的難題。但從潘水苗進(jìn)入公司的2019年開始，公司的決策層開始意識(shí)到快遞企業(yè)數(shù)字化管理的重要性。因此，在主持成本優(yōu)化的同時(shí)，推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為了潘水苗在過去一年里的核心工作內(nèi)容。

與國(guó)內(nèi)許多大型企業(yè)的數(shù)字化過程不同，潘水苗和圓通的管理團(tuán)隊(duì)看來充分意識(shí)到了數(shù)字化的真實(shí)含義——它絕不是簡(jiǎn)單地將業(yè)務(wù)搬到線上，而是應(yīng)當(dāng)成為公司觀察業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況的窗口、掌控業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)、查找問題的工具，以及提升效率、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式的來源。

正因?yàn)槿绱�，在開始著手?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，潘水苗并沒有選擇由業(yè)務(wù)人員來參與軟件構(gòu)架，而是將這一任務(wù)直接交給了IT工程師們主導(dǎo)完成。“比起業(yè)務(wù)人員，工程師的視野更開闊，更有可能想到業(yè)務(wù)人員的盲區(qū)，破除一些固有看法。”

2020年7月的一個(gè)上午，一群來自研究機(jī)構(gòu)的分析師，正在圓通總部大樓的會(huì)議室里，聽取圓通速遞總裁潘水苗對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的介紹。

那一天上海天降大雨，會(huì)議室的窗戶沒有關(guān)嚴(yán)，雨水不停地濺入室內(nèi)，但分析師們卻絲毫沒有注意到這個(gè)狀況。相反，他們的注意力都被潘水苗的敘述吸引住了。

在接近一年的研發(fā)與測(cè)試后，分析師們看到的數(shù)字化軟件，囊括了一家快遞企業(yè)的全部業(yè)務(wù)構(gòu)成。小到一輛貨車的位置、一個(gè)包裹的平均派送時(shí)長(zhǎng);大到一家分公司的人均效能目標(biāo)、一條路線的平均時(shí)長(zhǎng)波動(dòng)。業(yè)務(wù)在點(diǎn)、線、面上的實(shí)時(shí)情況都在軟件中有明確的體現(xiàn)。

為了向來訪者更好地展示公司的成果，潘水苗隨機(jī)點(diǎn)開了一個(gè)省份的數(shù)據(jù)指標(biāo)——從數(shù)據(jù)曲線中很容易看出，在過去的幾天里，這個(gè)省通往西藏的全程時(shí)長(zhǎng)，始終高于往期水平。“這意味著問題的發(fā)生，也一定會(huì)造成連續(xù)的客戶投訴。”

顯然，和過去靠制定目標(biāo)和常規(guī)制度約束來管控公司業(yè)務(wù)相比，數(shù)字化工具的應(yīng)用，開始讓經(jīng)營(yíng)者得以更直觀地觀察到經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的即時(shí)問題，并快速做出反應(yīng)。更為重要的是，通過對(duì)數(shù)據(jù)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)，運(yùn)營(yíng)者可以對(duì)各區(qū)域和業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況做出總結(jié)，找到其中的共性與趨勢(shì)，隨后提出解決問題的方案和優(yōu)化方向。

通過服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)的數(shù)字化，實(shí)現(xiàn)管理、運(yùn)輸、中轉(zhuǎn)的流程管控，讓整張物流網(wǎng)絡(luò)高效穩(wěn)定的運(yùn)轉(zhuǎn)。在過去的一年里，圓通將自己的全程平均時(shí)長(zhǎng)降低了10%，客戶有效申訴率降低了92.89%。

正是在這樣的基礎(chǔ)上，潘水苗和他的團(tuán)隊(duì)開始探索的，是整個(gè)圓通速遞通過提升服務(wù)品質(zhì)，收獲更多客戶價(jià)值的可能性。

就圓通的歷史而言，份額最大的電商件市場(chǎng)是其營(yíng)收的最主要來源。這其中既有公司與電商企業(yè)的主動(dòng)捆綁效應(yīng)，也有大眾消費(fèi)者的偏好因素。決定這種偏好的核心原因，自然與“三通一達(dá)”在服務(wù)上的同質(zhì)化關(guān)系密切。而服務(wù)品質(zhì)的改善，無疑正是改變消費(fèi)者認(rèn)知的關(guān)鍵一環(huán)。

“快遞行業(yè)的增長(zhǎng)速度，是許多行業(yè)無法相比的。隨著新型電商的崛起，自然增長(zhǎng)紅利還會(huì)體現(xiàn)。”潘水苗說：“但這不意味著我們可以安心享受。相反，改善將是一個(gè)持續(xù)的過程，工業(yè)領(lǐng)域的精益思想、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的大數(shù)據(jù)思維，都將成為快遞企業(yè)進(jìn)步的源泉。”

帶領(lǐng)上市公司追求進(jìn)步與增長(zhǎng)，并以此為投資者帶來回報(bào)，這是管理者職責(zé)所系，也是投資者的期望。

自上市以來，圓通速遞就一直處于增長(zhǎng)的過程之中。在這一點(diǎn)上，圓通的投資者和管理層的一個(gè)共識(shí)是——中國(guó)未來的電商行業(yè)仍會(huì)持續(xù)上行。另一方面，隨著制造業(yè)走向精細(xì)化，由此孕育出的供應(yīng)鏈、冷鏈等定制化服務(wù)，無疑將會(huì)選擇在運(yùn)營(yíng)效率、成本控制和服務(wù)質(zhì)量上做到性價(jià)比最優(yōu)的合作伙伴。

對(duì)于在正確方向上持續(xù)努力的企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)的持續(xù)改善與利潤(rùn)的到來，只是一個(gè)時(shí)間長(zhǎng)短的問題。在2020年3月后的三個(gè)月里，圓通的業(yè)務(wù)件量分別增長(zhǎng)了20.3%、40.9%和61.0%。同時(shí)，圓通的管理者們?yōu)楣�司提出了本年度單票成本再�?.1元的改善目標(biāo)。

作為未來最大的確定性，數(shù)字化轉(zhuǎn)型給圓通帶來了全方位的價(jià)值。改善看起來正在成為這家公司的慣性。如同工業(yè)生產(chǎn)中的精益思想總是能賦予企業(yè)改變，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也推動(dòng)著快遞企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，向及時(shí)、可控、穩(wěn)定、主動(dòng)和高效的方向邁進(jìn)。

我們因此也可以想到，數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以使得圓通單票成本優(yōu)化目標(biāo)超額實(shí)現(xiàn)，加上維持高位的件量增速，這種明確的改善，無疑可以為注重量化數(shù)據(jù)的券商分析師提供看好的依據(jù)。

在近一個(gè)多月內(nèi)，國(guó)泰君安、華泰證券、申萬宏源多家券商，紛紛給出增持與買入的評(píng)級(jí)。在華泰證券7月1日的研報(bào)中，分析師根據(jù)二季度有望實(shí)現(xiàn)6.2億元凈利潤(rùn)的預(yù)判，結(jié)合圓通全年件量增速超過行業(yè)10%-15%的目標(biāo)，給出了17.75元的股價(jià)高值。

國(guó)泰君安則根據(jù)行業(yè)估值水平，將圓通的目標(biāo)價(jià)上調(diào)至17.94元。

04 尾聲

從太古洋行和方老板的無奈，到桐廬商幫不怕吃苦的身影，從淘寶與快遞公司的共生共榮，到資深快遞企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，中國(guó)快遞行業(yè)的進(jìn)化史，其實(shí)也是一部中國(guó)商業(yè)演變歷史。

作為商業(yè)的承載者，快遞行業(yè)丟開了小火輪，搭上了飛機(jī)與高速公路，走得越來越快。但回歸本職，它依然要面對(duì)一些顛撲不破的底層邏輯：如何用最低的成本，把貨物用最快的速度，完好無損地送到顧客手中。

這個(gè)道理，圓通的管理者深信不疑。

(新媒體責(zé)編：zfy2019)