起步晚，發(fā)展快，中通快遞后來居上的秘密是：建立同建共享的公平機(jī)制，追求效率至上，優(yōu)先進(jìn)行基礎(chǔ)建設(shè)，打造數(shù)字化能力。

隨著中國電子商務(wù)的快速發(fā)展，快遞業(yè)成為一個(gè)迅猛發(fā)展的行業(yè)。據(jù)國家郵政局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，自2011年以來，全國快遞業(yè)務(wù)量增長連續(xù)6年超過或接近50%，已經(jīng)是世界第一。

2018年中國快遞業(yè)務(wù)量完成507億件，增長26.6%;2019年的快遞業(yè)務(wù)量預(yù)計(jì)超過600億件。在快遞行業(yè)里，有一家企業(yè)雖然起步較晚，卻跑到了行業(yè)前列。這家公司就是中通快遞集團(tuán)(以下簡稱“中通”)。

在民營快遞公司里，瞄準(zhǔn)電商市場的公司主要是“四通一達(dá)”(順豐以商務(wù)件和中高端電商件為主)。其中，申通成立時(shí)間最早，是1993年;韻達(dá)創(chuàng)辦于1999年;圓通創(chuàng)辦于2000年;匯通(后更名為百世快遞)創(chuàng)立于2003年，中通創(chuàng)辦時(shí)間是2002年5月。中通起步時(shí)間雖然比較晚，但發(fā)展比較快，據(jù)公司2018年第三季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，中通在第三季度的中國市場包裹量市占率達(dá)16.6%，位列所有快遞公司榜首。中通又是第一家在紐交所上市的中國快遞服務(wù)企業(yè)。

在如火如荼的中國快遞行業(yè)，“四通一達(dá)”再加上天天快遞都來自浙江桐廬，是桐廬人聶騰飛創(chuàng)辦申通而引起的連鎖反應(yīng)。20世紀(jì)90年代初中期，中國快遞行業(yè)也是千軍萬馬，但最后是“桐廬幫”爭了先，原因多方面，前提條件是中國電商市場的爆炸式增長，讓快遞行業(yè)成為發(fā)展最快的行業(yè)之一。

快遞行業(yè)初期不是一個(gè)技術(shù)含量特別高的行業(yè)，進(jìn)入門檻比較低，但特別需要吃苦耐勞的從業(yè)者，“桐廬幫”腦子靈、辦法多、服務(wù)好、講誠信，再加勤勞，讓“四通一達(dá)”成為中國快遞行業(yè)的主力軍。

2002年，正在做木材生意的賴梅松看到桐廬老鄉(xiāng)們紛紛進(jìn)入快遞行業(yè)，覺得這個(gè)行業(yè)很有奔頭，于是跟同村兄弟賴建法、商學(xué)兵、邱飛翔一起創(chuàng)建了中通。由于入行比較晚，直到2011年，中通一直在平衡發(fā)展，按包裹量計(jì)的市場份額只占到7.6%。隨后7年，中通跨入高速增長的軌道，市場份額(包裹量)從2011年的7.6%(包裹量2.79億件)，到2016年的14.4%(包裹量45億件)，包裹量已經(jīng)是全國首位。

隨后兩年，2017年是15.5%(包裹量62億件)、2018年是16.8%(包裹量85億件)，件量穩(wěn)居國內(nèi)行業(yè)第一，同比增速超行業(yè)增速10個(gè)百分點(diǎn)以上。從包裹量看，中通2011-2018年均復(fù)合增長率(CAGR)達(dá)到63%。

2011年之后發(fā)生了什么?是什么讓快遞行業(yè)開始了高速模式，中通異軍突起的秘密又是什么?2012年前后的中國電子商務(wù)市場有四個(gè)比較明顯的發(fā)展趨勢：

一是互聯(lián)網(wǎng)的滲透率在提高，上網(wǎng)的人數(shù)越來越多;

二是人均上網(wǎng)時(shí)長不斷提高，許多人每天花費(fèi)在手機(jī)上的時(shí)間越來越長;

三是網(wǎng)絡(luò)購物的百分比在增加，且網(wǎng)購商品的客單價(jià)也在增加;

四是隨著網(wǎng)齡的增加，人們購買的貨單量持續(xù)增加。這些趨勢令中國的電商市場年均復(fù)合增長率達(dá)到30%以上。這是中國快遞行業(yè)大發(fā)展的基礎(chǔ)。

2018年，中國的快遞業(yè)務(wù)量完成了507億件，超過了美國、日本和歐洲三個(gè)其他主要市場的總和。

在接受《哈佛商業(yè)評論》中文版專訪時(shí)，中通創(chuàng)始人、董事長兼CEO賴梅松也認(rèn)為中國電商的井噴式發(fā)展得益于時(shí)代的發(fā)展。在管理公司方面，賴梅松并沒有“高大全”的成套理論，而是通過實(shí)戰(zhàn)抓住了管理中的幾個(gè)核心點(diǎn)：

一是打造合理的利益分配機(jī)制，建立網(wǎng)絡(luò)合作伙伴聯(lián)邦式商業(yè)模式，與所有員工和合作伙伴形成利益共同體，不斷激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)業(yè)激情，最終凝聚整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力;

二是精益化管理，強(qiáng)調(diào)效率效益，不做虧本的生意。中通在各個(gè)管理環(huán)節(jié)上堅(jiān)持效率優(yōu)先，重視公司的盈利水平和增長潛力。中通實(shí)行以結(jié)果為導(dǎo)向的KPI，驅(qū)動(dòng)業(yè)績表現(xiàn);

三是樹立誠信、分享、公平和共贏的文化，杜絕欺騙，不讓任何投資者和合作者吃虧。中通先后得到紅杉資本、華平投資等機(jī)構(gòu)的投資，2018年還獲阿里巴巴、菜鳥13.8億美元戰(zhàn)略入股。中通的競爭優(yōu)勢可以總結(jié)為，“同建共享”理念和基因、領(lǐng)先的基礎(chǔ)建設(shè)與投入、高效的運(yùn)營和賦能、穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)和一流的服務(wù)質(zhì)量，這些是中通后來居上的原因。

打造公平誠信的企業(yè)

HBR中文版：當(dāng)時(shí)為什么創(chuàng)辦中通?

賴梅松：我創(chuàng)辦中通跟家鄉(xiāng)有關(guān)系，我是浙江桐廬人，當(dāng)時(shí)許多老鄉(xiāng)同學(xué)影響了我。1993年時(shí)，桐廬有一家快遞公司是申通。申通很多人都是我的老鄉(xiāng)和同學(xué)。我受他們的影響，開始進(jìn)入快遞行業(yè)。創(chuàng)辦中通的幾個(gè)創(chuàng)始人就有申通的人。

我不是白手起家，之前的十幾年，我從事木材生意，比較成功。創(chuàng)辦中通時(shí)，我們有一定的創(chuàng)業(yè)資本。

HBR中文版：創(chuàng)辦17年以來，是什么原因讓你們發(fā)展得比較順風(fēng)順?biāo)?

賴梅松：跟公司文化相關(guān)。我們幾個(gè)創(chuàng)始人出生在一個(gè)比較偏僻的小山村，當(dāng)?shù)厮�在的鄉(xiāng)是歌舞鄉(xiāng)。山里人比較純樸，特別看重鄉(xiāng)情、親情和友情，大家相互信任彼此幫助。這也成為中通企業(yè)文化的一個(gè)重要內(nèi)容。這種信任和互助是公司從小到大的一個(gè)重要原因。

HBR中文版：“四通一達(dá)”都是從桐廬出來的，文化相似，但為什么中通能夠后來居上?

賴梅松：公司的內(nèi)涵不一樣。中通是第一家推行有償派費(fèi)的快遞公司，當(dāng)時(shí)電商發(fā)展不平衡，有些西部地區(qū)電商的快遞業(yè)務(wù)不多，我們?yōu)榱宋�引大家多收快遞件，就實(shí)行有償派費(fèi)。2006年的時(shí)候，中通的快遞量比較少，每天平均數(shù)百單，多時(shí)有數(shù)千單。那時(shí)運(yùn)輸也不是以公路為主，中通是最早開展跨省際公路運(yùn)輸?shù)墓�司。那個(gè)時(shí)候，由于件數(shù)不多，公司一開始的經(jīng)營是虧損的，但因?yàn)榘l(fā)展方向正確，很快就盈利了。

快遞行業(yè)的大發(fā)展，除了電子商務(wù)的快速增長外，還跟政策的支持密切相關(guān)。2006年郵政體制改革、2009年頒布實(shí)施新《郵政法》，讓民營快遞企業(yè)有了合法地位，這也讓更多的民間資本到這個(gè)行業(yè)來投資。資本的推波助瀾，進(jìn)一步促進(jìn)了行業(yè)的發(fā)展。

中通的模式是伙伴合作模式，是一種“聯(lián)邦制”，體現(xiàn)的是同建共享的理念。聯(lián)邦制與其他快遞公司采取“直營+加盟”的模式有所不同，兩者最大的差異在于基礎(chǔ)差異。加盟是引入外部參與者的合作共創(chuàng)，組織的存在先于合作成員間的鏈接，而聯(lián)邦制是組織內(nèi)部的體系裂變，成員鏈接同步于組織的建立。從本質(zhì)上看，聯(lián)邦制相當(dāng)于承包制的模式，讓合作伙伴更有動(dòng)力服務(wù)好客戶并創(chuàng)收創(chuàng)利。

為什么實(shí)行聯(lián)邦制?我們在規(guī)模還比較小的時(shí)候，就思考一個(gè)問題，公司到底是誰的?思考的結(jié)果是，中通是所有中通人的，同建共享是骨子里的理念。這是中通的一個(gè)競爭優(yōu)勢。

HBR中文版：你們?nèi)绾温鋵?shí)同建共享的理念?

賴梅松：根據(jù)這個(gè)理念，中通開始推進(jìn)股份制改革。過去中通是通過鄉(xiāng)情、親情和友情的銜接，以省為單位的加盟模式。這種模式的弊端比較多，中間環(huán)節(jié)多，主體多，大家經(jīng)常為了利益分配問題而發(fā)生沖突。同建共享是從多個(gè)利益主體向共同利益主體轉(zhuǎn)變，組成一個(gè)命運(yùn)共同體和利益共同體。大家都是主人，共同把蛋糕做大。

2010年，中通啟動(dòng)了“全網(wǎng)一體化”發(fā)展戰(zhàn)略，在行業(yè)率先實(shí)施全國網(wǎng)絡(luò)股份制，對全網(wǎng)進(jìn)行股份制改革。股份制改革統(tǒng)一了思想，大家步調(diào)一致，只要把事情干好，都能享受收益，解決了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中利益如何分配的難題。

改制讓中通步入了快速發(fā)展之路。從2010年開始直到現(xiàn)在，中通年均業(yè)務(wù)量增長、盈利水平都是全行業(yè)最高的，企業(yè)整體規(guī)模也從比較靠后的位置躍居到第一。

HBR中文版：股份改制的作用這么大?

賴梅松：確實(shí)，股份改制解決了利益分配問題。股份改制之后，中通全網(wǎng)形成了合力，十個(gè)指頭變成了拳頭，能夠集中力量辦大事。能力建設(shè)是中通集中財(cái)力辦的一件大事，其中購置土地建設(shè)自有廠房，在公司發(fā)展中起到了巨大的作用，支撐了業(yè)務(wù)量的急劇擴(kuò)展，幫助了公司降低成本，提升效率，最終形成強(qiáng)大的競爭力。

從2012年開始，中通重視資本運(yùn)作能力的提升，積極引進(jìn)外部投資方，比如紅杉資本、華平投資。有了資本的支持讓中通的發(fā)展更有底氣。資本還有一個(gè)作用是讓公司不再局限在單純的快遞行業(yè)。2015年之前，中通眼里只有快遞，幾乎沒有其他想法，后來隨著資本進(jìn)入，公司開始打造含有中通元素的生態(tài)圈，形成了競爭的高門檻和實(shí)現(xiàn)了更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

總結(jié)中通發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)：2005年率先開通跨省際運(yùn)輸班車;2008年推行有償派費(fèi);2009年新《郵政法》頒布讓民營快遞公司開始騰飛，之后更多的資本進(jìn)入，助力了快遞行業(yè)的大發(fā)展;2010年公司提出同建共享的理念，進(jìn)行了股份改制，迎來了最好的發(fā)展時(shí)期。另外，我特別強(qiáng)調(diào)公平公正。正是因?yàn)橹型ㄈ�力打造公平的環(huán)境，員工才愿意全身投入，客戶才愿意選擇我們，投資者才愿意成為我們的合作伙伴。

BR中文版：過去十幾年里，快遞是發(fā)展比較快的行業(yè)。你認(rèn)為其中的原因是什么?

賴梅松：歸根到底，快遞業(yè)滿足了人們的消費(fèi)需求，讓消費(fèi)者花更少的錢買到心儀的商品。當(dāng)然快遞業(yè)的蓬勃發(fā)展是由于網(wǎng)絡(luò)購物的崛起，而快遞業(yè)又促進(jìn)了電子商務(wù)的發(fā)展。有一點(diǎn)特別值得注意，中國雖然勞動(dòng)生產(chǎn)率沒有顯著提高，但需求側(cè)效率在提高，是單位價(jià)格購買力大大增加�，F(xiàn)在消費(fèi)者花十幾元錢購買到的商品可以比以前多數(shù)倍。網(wǎng)絡(luò)購物和快遞業(yè)初起的時(shí)候，用戶購買效率不高，許多商品想買但買不到，現(xiàn)在購物就十分方便了。像東北地區(qū)過去買一個(gè)火龍果特別貴，現(xiàn)在通過電商能夠很便宜地買到火龍果，并且快遞很快就能送貨到門，地域性的價(jià)格差異幾乎為零。

由于規(guī)模效益，快遞公司有能力提供更佳服務(wù)。比如快遞的轉(zhuǎn)運(yùn)成本每年都在下降，能夠讓整個(gè)物流成本更低，能夠讓中國的制造業(yè)更有競爭力。因?yàn)樯唐芳涌炝肆魍ǎ瑥亩��?jié)省了生產(chǎn)企業(yè)的成本。從這個(gè)角度看，中國快遞業(yè)的發(fā)展，會增強(qiáng)中國制造業(yè)的競爭力。舉一個(gè)例子，消費(fèi)者通過網(wǎng)絡(luò)購買9元錢的一雙襪子，其中商品成本3元，物流成本3元，銷售成本3元，如果物流成本不斷下降，那么商品的競爭力就相應(yīng)增加了。

HBR中文版：股份制改造是一件非常困難的事情，你們?nèi)绾纹胶饫�益沖突?

賴梅松：我在2003年就提出，中通不是一個(gè)人的中通，是所有中通人的中通，它屬于全社會。我們一開始創(chuàng)辦中通的想法比較簡單——做得好，能夠賺些錢最好;做失敗了，再繼續(xù)從事木材生意就行了。創(chuàng)辦公司之前，中通兩位主要?jiǎng)?chuàng)始人——我和賴建法已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由，每個(gè)人一年的收入也有上百萬元。

真正進(jìn)入快遞行業(yè)后，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)只能進(jìn)不能退。因?yàn)橥肆酥�后，會影響太多的同仁�？爝f是一個(gè)人員比較密集的行業(yè)，許多人來自農(nóng)村富余人員，他們加入中通不僅是為了解決自己的就業(yè)問題，而且背后還影響著各自的家庭。

我們創(chuàng)辦中通之后，看到能夠解決許多人的就業(yè)問題，覺得非常開心。慢慢地，中通就有了自己的使命——“用我們的產(chǎn)品，造就更多人的幸福”。這不是一句空話，而是幫助像我們一樣不太容易找到工作的人就業(yè)和創(chuàng)業(yè)。

中通屬于所有中通人，這個(gè)觀念體現(xiàn)在公司股份改制就是，集團(tuán)總部吃點(diǎn)虧，當(dāng)時(shí)總部的股東有四五個(gè)人，讓基層得到更多的權(quán)益。我告訴股東們，中通只要不斷發(fā)展和成功，我們讓出幾個(gè)點(diǎn)的股份也沒有什么。結(jié)果是用了比較短的時(shí)間，總部跟各個(gè)區(qū)域的分公司主要網(wǎng)點(diǎn)的股份改制很快就實(shí)現(xiàn)了，原因是各個(gè)分公司看到了總部的誠意和大度，大家也就更愿意跟我們齊心協(xié)力。中通現(xiàn)有人員超過30萬，只有所有中通人熱愛自己的企業(yè)，整個(gè)公司才能發(fā)揮巨大的能力，才會讓社會資源效益最大化。

人員管理關(guān)鍵是解決激勵(lì)機(jī)制

HBR中文版：中通如何調(diào)動(dòng)中通人的積極性?

賴梅松：人員管理問題，關(guān)鍵是解決激勵(lì)機(jī)制。通過激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性和主動(dòng)性，整個(gè)公司的戰(zhàn)斗力才會特別強(qiáng)大，才能為社會做出貢獻(xiàn)。如何激勵(lì)積極性呢?我們的做法是讓他們在中通平臺上創(chuàng)業(yè)，讓每個(gè)人都為自己工作。

中通是一家快遞平臺公司，網(wǎng)點(diǎn)有3萬多家，要給這些網(wǎng)點(diǎn)賦能，讓它們用更少的成本攬到更多的快遞，幫助它們賺到更多的錢。攬來的快件，從利潤分配上，業(yè)務(wù)員應(yīng)該拿到大頭，這樣他們的積極性會更高。

近幾年，集團(tuán)層面主要實(shí)現(xiàn)兩大目標(biāo)：一是業(yè)務(wù)增長保持行業(yè)領(lǐng)先地位，這樣才能更好對基層網(wǎng)點(diǎn)賦能。二是讓最前端的攬派員有更好的收入，幫助他們從就業(yè)走向創(chuàng)業(yè)。這其實(shí)是一種聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制的模式，解決誰打出糧食歸誰的問題。只要這個(gè)焦點(diǎn)問題解決了，不管是30萬人還是50萬人，管理上都不會是問題。

HBR中文版：中通現(xiàn)在也在引進(jìn)各種人才，包括從跨國企業(yè)引進(jìn)人才，你們?nèi)绾巫屓瞬趴焖俚厝谌肫髽I(yè)?

賴梅松：我始終認(rèn)為管理就是管效率，人才要跟效率掛鉤。成立17年來，中通的管理理念主要體現(xiàn)在六個(gè)字：公平、效率、結(jié)果。

外部引進(jìn)的人才能否融入企業(yè)，關(guān)鍵看他是否能提升效率、創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)要做的是體現(xiàn)公平的分配機(jī)制，多勞多得。舉一個(gè)例子，比如運(yùn)營中心管理人員，通過多個(gè)維度按照目標(biāo)進(jìn)行考核。如果年初制定的目標(biāo)是運(yùn)營中心整體成本降低5%，到年底時(shí)實(shí)現(xiàn)或者超額實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理人員，會得到高的回報(bào)。所以，對外部引進(jìn)的人才，我們并沒有特別的政策，就是靠考核效率來管理。

HBR中文版：你的管理理論比較簡單，有點(diǎn)大道至簡的味道?

賴梅松：我認(rèn)為，管理就是要簡單，不要搞得太復(fù)雜，越復(fù)雜越難以操作。

經(jīng)營企業(yè)就是解決利益分配機(jī)制問題，解決給誰干、怎么干的問題。由于中通不斷完善各種機(jī)制，雖然規(guī)模越來越大，但管理反而簡單了。前端業(yè)務(wù)的每一條線的成本是規(guī)范的、可計(jì)算的，通過制定合理的考核指標(biāo)，最終根據(jù)結(jié)果進(jìn)行考核。對于后端不好量化的一些部門，就要根據(jù)公司每年整體效率的變化來進(jìn)行考核和激勵(lì)。公司全年完成多少業(yè)績，管理層和各個(gè)后臺不同層級的人員就會拿到多少績效。這些指標(biāo)大家都是清楚的，跟每一位員工都有關(guān)系。

除了管理效率之外，我還有一點(diǎn)體會，管理就是管理問題。企業(yè)有問題不可怕，可怕的是沒有解決問題的辦法。我在管理中就是不斷及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決問題。企業(yè)在不斷解決問題過程中不斷進(jìn)步。

HBR中文版：2018年年初，中通做過一些組織架構(gòu)的調(diào)整，當(dāng)時(shí)是怎么考慮的?

賴梅松：企業(yè)在各個(gè)發(fā)展時(shí)段存在各種問題，階段不同問題不同，根據(jù)這些問題，公司必須不斷進(jìn)行調(diào)整。2018年年初，中通運(yùn)營有三條線——運(yùn)營、網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)質(zhì)量，通過研判，我們認(rèn)為這三條線都有浪費(fèi)的現(xiàn)象，比如同樣工作有不同的人重復(fù)在做。中通的經(jīng)營戰(zhàn)略是平臺大而強(qiáng)末端小專精，運(yùn)營專注于中轉(zhuǎn)和運(yùn)輸環(huán)節(jié)，網(wǎng)絡(luò)專注于末端的攬派環(huán)節(jié)，兩者相關(guān)性比較強(qiáng)，導(dǎo)致一些工作變得復(fù)雜和重復(fù)，協(xié)同效應(yīng)出現(xiàn)問題。后來做了組織架構(gòu)調(diào)整，建立了集運(yùn)營、網(wǎng)管、服務(wù)于一體的大營運(yùn)中心，三條線上的業(yè)務(wù)工作更好協(xié)同，有問題及時(shí)溝通解決。

競爭力來自提前投入

HBR中文版：你們用在基礎(chǔ)建設(shè)上的資本支出比較高，這種超前投入是怎么考慮的?

賴梅松：中通擁有第一個(gè)自主產(chǎn)權(quán)的廠房是2010年在上海青浦區(qū)華新鎮(zhèn)，那時(shí)公司的實(shí)力比較弱，但我們感覺到快遞行業(yè)大發(fā)展的春天很快到來，必須為未來打下基礎(chǔ)。

中通投資土地建設(shè)自有產(chǎn)權(quán)的分撥中心，能夠按照快遞行業(yè)的特性進(jìn)行設(shè)計(jì)，優(yōu)勢非常明顯。今天看，這種投資已經(jīng)發(fā)揮了很大的作用�？梢哉f，沒有這方面的提前投資，中通不可能發(fā)展到今天的規(guī)模。對未來我們看得非常清楚，中通還會投資數(shù)十億元，用于基礎(chǔ)能力建設(shè)的投入，以迎接快遞行業(yè)進(jìn)一步的市場釋放。

HBR中文版：打造數(shù)字化能力，也是你們的一種超前投資?

賴梅松 ：數(shù)字能力是未來發(fā)展的方向，隨著科技的不斷發(fā)展，各行各業(yè)都會受到影響。說到底，中通打造數(shù)字能力是為未來做準(zhǔn)備。我們認(rèn)識到，公司必須在各個(gè)業(yè)務(wù)方面提升數(shù)字能力，不實(shí)現(xiàn)信息化和智能化，光靠人海戰(zhàn)術(shù)是沒有未來的�，F(xiàn)在，中通在數(shù)字化投入的政策是上不封頂，只要是業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，再多的錢都會考慮。

數(shù)字化是手段，目的是幫助企業(yè)解決問題。中通會考慮怎么用數(shù)字化手段讓快遞業(yè)務(wù)員把收入和付出進(jìn)一步關(guān)聯(lián)，做到更加精細(xì)和科學(xué)。我們還會通過數(shù)字化手段，對所有業(yè)務(wù)進(jìn)行精細(xì)化計(jì)算，讓每一個(gè)環(huán)節(jié)都處在科學(xué)合理的狀態(tài)下，發(fā)揮最大的效率，取得更大的收益。

HBR中文版：快遞行業(yè)面對千家萬戶，服務(wù)過程中會出現(xiàn)一些問題，有些甚至是比較惡劣的事件，你們?nèi)绾慰创�這一問題，如何提高服務(wù)水平?

賴梅松：這是一個(gè)很重要的問題。對于快遞行業(yè)，提高用戶的滿意度，需要提升公司的整體實(shí)力，需要搞清用戶多樣化的需求，關(guān)鍵一點(diǎn)是一線業(yè)務(wù)員，因?yàn)樗麄兏�用戶直接打交道。前面也提到，我們的做法主要是兩點(diǎn)：一是讓一線攬派件的業(yè)務(wù)員心中有中通，真心熱愛工作，認(rèn)同中通的價(jià)值觀，這樣他們才會自發(fā)去維護(hù)公司的聲譽(yù)，自覺去為客戶考慮，主動(dòng)提供更好的服務(wù)。二是，讓所有員工特別是一線業(yè)務(wù)員得到滿意的收入。

2018年，中通還做了一些改變，過去部分業(yè)務(wù)員在攬派件中拿固定的提成，后來我們實(shí)現(xiàn)存量+增量的模式，存量部分是保障的，包括成本和公司利潤，但增量部分是可變的，業(yè)務(wù)員通過提供周到熱情的服務(wù)，吸引更多的業(yè)務(wù)，這樣做的目的既提高了業(yè)務(wù)員的收入，也提高了客戶的滿意度。

HBR中文版：對于一些快遞員的服務(wù)問題，中通有什么具體的方法?

賴梅松：當(dāng)一個(gè)快遞員從心底里熱愛這份工作，珍惜中通快遞平臺，甚至把他當(dāng)成事業(yè)去經(jīng)營時(shí)，他的服務(wù)意識和態(tài)度就會是主動(dòng)和積極的。所以我們的首要工作是保障具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)量和經(jīng)濟(jì)收益給快遞員。在這個(gè)前提下，我們會通過網(wǎng)點(diǎn)和網(wǎng)絡(luò)管理部門定期發(fā)布和提示快遞員業(yè)務(wù)行為規(guī)范等來提高服務(wù)意識，同時(shí)也會借助各種官方的調(diào)查報(bào)告和評分機(jī)制來監(jiān)督管理，比如消費(fèi)者投訴率、客戶滿意度評分、菜鳥指數(shù)、優(yōu)秀快遞員嘉獎(jiǎng)、負(fù)面案例整改和宣教等日常管理措施來防范、處理和杜絕惡劣事件的發(fā)生。

HBR中文版：中通發(fā)展到現(xiàn)在，你們認(rèn)為哪些企業(yè)是競爭對手?

賴梅松：我們最大的競爭對手一定是自己。從過去到現(xiàn)在，中通在關(guān)注行業(yè)的同時(shí)更加關(guān)注自己，只有自己腳踏實(shí)地、認(rèn)認(rèn)真真把工作做細(xì)、做深、做實(shí)和做到位，公司才會不斷創(chuàng)造奇跡。

HBR中文版：快遞行業(yè)是一個(gè)競爭非常激烈的行業(yè)，你們?nèi)绾慰创齼r(jià)格戰(zhàn)?

賴梅松：快遞的平均價(jià)格在下降，每件平均價(jià)格已經(jīng)從20元降到12元左右。我認(rèn)為，這不單純是價(jià)格戰(zhàn)造成的，很大一部分原因是由于快遞的規(guī)模效應(yīng)。

中通不會主動(dòng)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，我們相信公司能力強(qiáng)，其他公司打的價(jià)格戰(zhàn)對我們的影響也有限。中國快遞行業(yè)的包裹量每年增長100億件或以上，現(xiàn)在市場的增量是前所未有的，因?yàn)楣┙o關(guān)系，未來攬派價(jià)格會走穩(wěn)，并有所上升。未來中國快遞行業(yè)的公司不會有這么多，還會分層，領(lǐng)先的企業(yè)市場占有率會更加集中。

未來有四大挑戰(zhàn)

HBR中文版：未來中國的快遞行業(yè)的市場集中度會有多大，會不會只有幾家巨頭公司?

賴梅松：中國快遞市場規(guī)模非常大，不會只有幾家公司，但也不會像現(xiàn)在有這么多家公司，市場集中度會逐步集中�，F(xiàn)在幾大快遞公司的市場份額都在10%-20%，未來會有快遞公司占有超過30%的市場份額。

HBR中文版：快遞行業(yè)發(fā)展趨勢如何，中通的市場份額會有多大?

賴梅松：2018年全國快遞包裹業(yè)務(wù)量超過500億件，按照現(xiàn)在每年20%的增長速度計(jì)算，我估計(jì)到2022年快遞包裹業(yè)務(wù)量會達(dá)到約1000億件。中通2018年包裹量是85億件，到2022年有望增加到200億件。

HBR中文版：中通會面臨哪些具體挑戰(zhàn)?

賴梅松：主要有四個(gè)：市場需求提高的挑戰(zhàn)，行業(yè)發(fā)展提出的挑戰(zhàn)，科技創(chuàng)新提速的挑戰(zhàn)，自我發(fā)展提壓的挑戰(zhàn)。我們有信心應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。從2010年開始，中通就把財(cái)力集中投入基礎(chǔ)能力建設(shè)方面，過去兩年，中通提升了運(yùn)營智能化的水平。未來，我們還會繼續(xù)加大相關(guān)投入。除了自身的轉(zhuǎn)運(yùn)能力的建設(shè)之外，中通也會持續(xù)賦能基層網(wǎng)點(diǎn)包括支持它們能力的建設(shè)。

中通現(xiàn)在主要實(shí)現(xiàn)“四化”——政策公平化、管理扁平化、收派費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化以及運(yùn)營智能化。如今中通每天快遞業(yè)務(wù)量2000多萬單，今后會增長到每天6000萬單，“四化”舉措就是為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)打基礎(chǔ)。

HBR中文版：目前整個(gè)大環(huán)境比較動(dòng)蕩，對你們是否有影響?

賴梅松：不管外部大環(huán)境如何變化，中通始終關(guān)注自身的競爭力。環(huán)境好時(shí)，有經(jīng)營差的企業(yè)，而環(huán)境差時(shí)，也有經(jīng)營好的企業(yè)，關(guān)鍵還是看企業(yè)自身的表現(xiàn)。大環(huán)境變差時(shí)，企業(yè)沒有辦法去改變，只能不斷發(fā)奮自強(qiáng)，更好地滿足用戶。我們相信，只要不斷贏得用戶，就不會懼怕外部環(huán)境的變化。

HBR中文版：談到發(fā)展，整個(gè)快遞行業(yè)會有什么變化?

賴梅松：快遞行業(yè)未來有兩大顯著的增長點(diǎn)：一是廣大農(nóng)村地區(qū)，二是跨境。在農(nóng)村地區(qū)，通過快遞會加大產(chǎn)品的流通和覆蓋范圍，商品流通加快，在一定程度上解決貧困人群的脫貧問題�？缇硺I(yè)務(wù)增長潛力也很大，跨境拓展了商品流通的廣度和寬度，既讓用戶購買到更多更好的商品，又讓生產(chǎn)廠家獲得成本競爭優(yōu)勢。

HBR中文版：中通在跨境經(jīng)營方面有什么舉措?

賴梅松：我們看好跨境經(jīng)營未來的發(fā)展，但也不會盲目發(fā)展。到境外去開快遞公司還有許多不確定性，比如當(dāng)?shù)氐姆�律法�?guī)。雖然有很多困難，中通正在不斷思考和布局。

HBR中文版：你們選擇在美國上市，主要是出于跨境經(jīng)營的目的?

賴梅松：2016年的時(shí)候，中通對未來看得越來越清楚——決定快遞行業(yè)走得遠(yuǎn)的是密度和廣度，快遞業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)密度越高，成本越低，效果更佳，競爭力更強(qiáng);而廣度越廣，服務(wù)越好，客戶滿意度更高�；�于這兩點(diǎn)，中通選擇在美國上市，因?yàn)槲磥砜爝f行業(yè)一定是全球化的，中通在美國上市，方便大家了解和認(rèn)知中通，有利于中通的全球化發(fā)展。另外，上市，會讓中通方方面面更加規(guī)范，在美國上市會促使中通更加走近國際化標(biāo)準(zhǔn)。

最重要的管理能力是發(fā)現(xiàn)問題解決問題

HBR中文版：作為公司掌舵人，你的管理風(fēng)格是什么?

賴梅松：我不是個(gè)強(qiáng)勢的管理者，我認(rèn)為所有人都是平等的，大家聚在一起，高高興興地做好事情。

HBR中文版：公司掌舵人最重要的能力是什么?

賴梅松：要有發(fā)現(xiàn)問題尤其是重大問題的能力，要有解決問題的能力。我經(jīng)常到基層網(wǎng)點(diǎn)去，就是為了發(fā)現(xiàn)問題。管理者坐在辦公室都是困難，走出去都是方法。通過實(shí)地調(diào)研，管理者才能發(fā)現(xiàn)問題解決問題。

HBR中文版：通過采訪，覺得你是一位特別擅長計(jì)算的企業(yè)家?

賴梅松：中通剛成立時(shí)，啟動(dòng)資金只有50萬元，但從來沒有向銀行借過錢，為什么會如此，這跟我們會計(jì)算有關(guān)系。企業(yè)不會算賬就很難活下來，怎么把錢用在緊要處，怎么進(jìn)行成本核算，怎么追求效率和效益，這些非常重要。

正是因?yàn)橹型ㄌ貏e重視成本和效益，與同行相比，中通的網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性、市場份額的增長能力和贏利能力都是出類拔萃的。追求效益和強(qiáng)調(diào)公平形成了中通的企業(yè)文化和基因。我認(rèn)為，這是一位創(chuàng)始人或者創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)給公司打造的最寶貴財(cái)富。

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